评论：卡莉忽视的三个简单规则 - 彭博社

卡尔顿·S·菲奥里纳在1999年接任惠普公司（HPG）首席执行官时面临着一项艰巨的任务。她是一位外部人士，被引入以振兴这家陷入困境的科技巨头。尽管惠普是一个标志性品牌，但其根深蒂固的工程文化迫切需要改革。她未能实现目标的失败反映了菲奥里纳作为高管的怪癖以及惠普的企业环境。那么，在如何处理公司或其商业模式的变革工作方面，有什么教训吗？当然，很难进行概括——每位首席执行官都有自己的风格，每家公司都有自己的文化。但菲奥里纳打破了三条大多数首席执行官应该注意的关键规则。

把重点放在公司上，而不是你自己。 到达首席执行官职位时，大多数人都有健康的自我意识，菲奥里纳也不例外。她还是一位销售天才，以高调的营销活动和对全球聚会的热爱而闻名，这些聚会通常有一流的政治家、名人和首席执行官。问题是，许多与她共事的人留下的印象是，她对提升自己形象的兴趣与扭转公司局势的兴趣一样浓厚。正如吉姆·柯林斯在他2001年的书籍《从优秀到卓越：为什么有些公司能够跃升……而其他公司却不能》中所指出的，市场领先的长期领导力的定义特征恰恰相反——那些将公司福祉置于一切之上，包括自身的首席执行官。

在宝洁公司（PG）这一差异表现得尤为明显，该公司在过去十年中经历了两种类型的领导者。Durk I. Jager在1999年接任时，试图打破宝洁的封闭文化并推动创新，但他粗暴的性格和对快速变革的坚持使得员工感到疏远。在Alan G. “A.G.” Lafley的领导下，宝洁也有着广泛的议程，但风格更为温和和耐心，宝洁实现了复苏。Lafley也毫不犹豫地让其他人分享成功的荣誉——这是让下属支持你事业的关键特质。

**深入了解你的公司。**尽管Fiorina是一位出色的高管，但她专注于市场营销，并未完全理解她对HP结构和战略转型的愿景对运营的影响。她还抵制董事会任命一位强有力的首席运营官来弥补这一不足。尽管这很困难，成功的首席执行官必须深入了解他们的帝国的细节——或者有一个能做到这一点的助手。

联合技术公司（UTX）的George David并不是一个爱拍马屁的人，也缺乏Fiorina的市场营销才能。但他对生产技术的细节充满热情，这些细节可能会成就或毁掉他的公司——并且他默默地积累了一个非凡的记录：连续10年利润增长。

在Jack Welch的领导下，通用电气公司（GE）同样是全面管理沉浸的典范。人才，尤其是，成为Welch的执念。他每年参与数百次高管评估。如果有一个人表现不佳，他是最早知道的人之一，而不是最后一个。

**让人们承担责任——包括你自己。**菲奥瑞娜在公司去年未能达到第三季度盈利目标后解雇三名高管的决定反响不佳。公司内部许多人认为这更像是替罪羊和安抚华尔街的方式，而不是良好的管理。

与路易斯·V·格斯特纳在1993年接任IBM（IBM）后所做的解雇形成对比。他的首要任务是尽可能多地了解这家陷入困境的科技巨头的业务、员工和客户。因此，当他开始发放解雇通知时，员工们有信心认为裁员是必要的，且是出于正确的原因解雇了合适的人。

这些听起来很明显，是任何高管在达到高管办公室时应该知道的事情。令人惊讶的是，许多人并不知道。

作者：路易斯·拉维尔