哈佛的管理课程 - 彭博社

劳伦斯·H·萨默斯于2001年抵达哈佛大学，带着雄心勃勃的议程。他希望教授们能花更多时间与学生交流，让更多贫困和中下层家庭的孩子进入大学，并在波士顿查尔斯河对岸建立第二个校园。最重要的是，他希望通过建立一所新的工程学院、推动生物技术研究，并大幅更新基础的文科课程，以便让每位毕业生都能在生物科学和技术方面打下基础，从而扩大哈佛的数学和科学教育。

不幸的是，在他的领导风格中，萨默斯被证明更像是一个挑衅者而非说服者，更像是一个讲师而非倾听者，对他试图改变文化的那些人来说，威胁感大于安慰感。在他与教职员工的最新冲突中，这是他在短短几年内的第三或第四次，萨默斯激怒了许多他需要的科学教职员工和研究人员，以实现他在哈佛扩展科学的梦想。正是这种挑战传统智慧和质疑基本原则的知识分子风格，使他成为哈佛历史上最年轻的终身教授之一，同时也给他带来了傲慢的外表，这在他担任克林顿政府时让国会成员感到不快，而现在则让哈佛的许多教职员工感到愤怒。

萨默斯加入了最近被引入以推动组织变革的领导者行列，但最终却未能成功：宝洁公司的杜克·I·贾格（PG），惠普公司的卡莉·菲奥莉娜（HP），《纽约时报》的霍威尔·雷恩斯。贾格，举个例子，是那种强势领导者的典范，在他17个月的任期内，他在宝洁公司大刀阔斧，粗暴地与员工交谈，推动了一系列举措。但在公开与企业文化及其员工对立的情况下，贾格未能获得授权，他的重组努力迅速失败。相比之下，他的继任者艾伦·G·“A.G.”·拉夫利将宝洁公司转变为一个创新强国，而他做到这一点是通过成为一个教练，而不是暴风船长。

这正是萨默斯没有做到的。他挑战哈佛教职工对大学科学系中如此少的终身女性持开放态度是正确的。但由于如此不敏感且缺乏智力严谨性地提出性别问题，他激怒了许多人，现在面临很大的风险。由于没有带领足够多的教职工一起进行必要的变革，萨默斯降低了自己实现这些变革的机会，即使他继续获得哈佛管理机构的支持。

良好的意图不能替代良好的管理。无论是大学还是公司，创造性的组织都不能被强迫改变。在21世纪，它们必须被指导、劝说和引导。