索尼的突然武士 - 彭博社

作者：布莱恩·布雷默

这并不像一个书呆子高中生一夜之间变成你身边的网络蜘蛛侠那样离谱。但3月7日宣布霍华德·斯特林将接管索尼（SNE）管理控制权，这家680亿美元的消费电子和娱乐巨头，在日本几乎令人难以置信。诚然，索尼的实力大大减弱。但它真的绝望到需要依靠一个非技术人员的外人，一个不会说日语的前CBS电视新闻制作人，并且计划主要从纽约而非东京来管理公司吗？

即将离任的索尼首席执行官兼董事长井伊直行表示，他是根据斯特林在索尼美国音乐和电影业务的无可争议的成功亲自挑选了他，63岁。毫无疑问，他去年秋天领导一个财团以50亿美元收购传奇的米高梅（MGM）制片厂，击败了时代华纳（TWX），这对他来说是个加分项。由于索尼的业务与美国紧密相连，且其品牌在全球广为人知，井伊认为“管理层不必是日本人”。

但索尼为什么还要保持现有的公司形态，也没有明显的理由。斯特林必须说服持怀疑态度的内部人士和外部投资者，索尼内部的争斗领地最终能够平息，并被迫形成一个连贯的公司。如果不能，越来越多的非日本投资者可能会坚持通过某种形式的拆分来解锁索尼各部分的价值。内部人士表示，索尼好莱坞制片厂的股票出售已经在公司内部成为一个悬而未决的问题。

现在的两面。

斯特林承诺，在他的任期内，索尼最终将实现其不同娱乐和消费电子部门之间长期承诺的融合魔力（见《商业周刊在线》，2005年3月10日，“斯特林谈‘索尼精神’”）。如果这家公司是美国公司而不是日本公司，董事会可能早就迫使采取一个彻底的解决方案。

霍华德爵士能否在井井有条的地方成功，而井井则明显失败？看看资产负债表的两面。负面方面：斯特林在电子领域缺乏技术深度。如果他如计划所示，仍然留在纽约，他不可能在日本进行棘手的重组。更令人担忧的是，他所遵循的路线图是索尼在过去10年中向世界展示的：寻找电影、音乐、游戏和小工具之间的协同效应，包括许多尚未发明的小工具。

但也有积极的一面。作为一个具有很大魅力的外国人，斯特林可能能够施加西方管理实践，这可能会彻底重塑和复兴索尼（见《商业周刊在线》，2005年3月10日，“狂野的东方”）。他说：“从某种意义上说，作为外部人士，我更容易执行，只要我找到一种方式来获得员工的支持。”他还计划每月至少在东京待一周。

当他在那里的时候，斯特林将与一些世界上最具创意的硬件设计师、机器人狂热者、玩具制造商、黑客和其他优秀的极客们合作。索尼仍然是一个设计和创新的热点。“问题不在于缺乏优秀的工程师或伟大的想法，”斯特林说。此外，董事们及其顾问——包括像黑石集团的高级董事长彼得·G·彼得森、日产（NSANY）首席执行官卡洛斯·戈恩和富士施乐董事长小林阳太这样的国际人士——都坚定支持新任首席执行官。“我认为斯特林无疑是这里的最佳选择，”彼得森说。

斯特林称索尼品牌为“20世纪最伟大的创造之一。”如果它要在21世纪生存，他必须迅速采取以下措施：

停止消费电子产品的下滑

在2003年，井伊设定了一个目标，要削减索尼32亿美元的成本结构，其中大部分来自电子产品，通过裁减20,000个工作岗位，或占总劳动力的13%，标准化零部件，并在2007年3月之前将全球供应商的数量从4,700减少到1,000。索尼正朝着这个目标前进，但这还不够：电子部门在即将结束的财年中可能会损失2.88亿美元。它在销售和利润上正以与削减成本几乎相同的速度输给竞争对手。为了保持市场份额，它不得不采取绝望的降价策略。去年秋天，公司将其液晶显示（LCD）后投影电视的价格大幅下调，以压低无名中国品牌的价格。

斯特林必须裁员更多工人，特别是在高成本的日本。分析师估计可能有多达10,000个工作岗位需要裁减。这将花费不少：在日本，遣散协议通常涉及24个月的总支付。虽然索尼已经从亚洲的工厂采购了大量电子产品，但它必须提高这一比例，而不允许质量受到影响。

如果斯特林想要维持任何信誉，重组目标必须迅速宣布——在夏季之前。这样做，他将借鉴戈恩的做法，后者在接管日产后不久就宣布了明确的削减成本目标。（斯特林计划与戈恩咨询。）

新任首席执行官还必须明确，对于未能交付的高管将会有后果。他似乎意识到了这一点。“我不能让索尼文化的慷慨抵制某些变化，”他说。“善良，最终可能会杀死一家公司。”

好消息是：斯特林有经验。自2001年以来，他每年削减了7亿美元的美国业务，并通过削减电视制作人协议和共享电影成本来改革工作室运营。“低估他是一个错误，”米高梅董事长亚历克斯·耶门迪扬说。

然而，电子产品重组的许多艰难工作将不得不远程进行。日本的副手们将不得不挥动斧头——并克服日本根深蒂固的妥协和面子文化。现在，斧头手的角色似乎落在了执行副总裁中鉢良治身上，井井有条地被描述为一个善于倾听和建立共识的人。接下来的三个月将考验他的勇气。想出一些新的热门产品——就像昨天一样

索尼已经在推出消费者想要的新产品方面采取了一些正确的举措。它正在与其他公司合作，共同承担开发新技术的负担。在至少几个案例中，它保持了领先地位。一个例子是便携版的PlayStation，本月将在美国市场推出，以及下一代游戏机PlayStation3。这款游戏机将运行在一种名为Cell的超快速芯片上，该芯片是索尼与东芝（TOSBF）和IBM（IBM）合作开发的。

索尼爱立信移动通信，一家手机合资企业，使索尼重新回到了手机市场。索尼去年与宿敌三星达成合资协议，制造高端液晶面板用于平板电视。索尼还提出了一个合理的竞标，旨在主导下一代高清DVD市场，采用其蓝光格式。在它的阵营中：三星、松下（MC）、戴尔（DELL）和迪士尼（DIS）。

合作伙伴关系加速了产品开发。但斯特林仍然需要摒弃一些老旧的思维方式，比如试图通过专有技术控制市场。当索尼推出其对苹果（APPL）iPod的回应时，索尼使得客户无法播放其他格式的歌曲。

现在，在线视频的世界正在崛起，而索尼似乎再次陷入了同样的模式。它在多个设备之间共享视频的解决方案是一种名为Giga Pocket的方法，似乎仅在索尼设备上效果良好。两年后，视频可能会比音乐更重要，而索尼可能会成为一个主要参与者。但它需要全力支持行业标准，并依靠其产品的卓越性——而不是锁定——来赢得消费者。

最后，索尼应该少做以获得更多。在其工厂每月排放的数百种不同产品中，只有少数是真正的利润制造者。正如斯特林格所说，“索尼正在一个非常广泛的战线上作战……[我们]将不得不查看资产负债表，以看看是否有太多的赢家和输家。”

打破索尼内部的壁垒

毫无疑问，索尼拥有任何娱乐公司中最引人入胜的资产。但即使是霍华德爵士也承认，索尼需要“在我们的服务和设备组合之间更好的整合。”翻译过来就是：制片厂的高管和硬件专家不交流。

斯特林格必须建立一个框架，让来自游戏、音乐、电影和硬件的全球高管经常会面，制定计划，设定目标，并且——如果他们落后——承担责任。如果这意味着要把被宠坏的好莱坞高管安置在东京的僵硬白领环境中六个月，那就这样吧。如果高级员工无法满足这些要求，索尼就不应该是他们的合适归宿。

打破壁垒可能是斯特林格面临的最艰难任务。索尼的派系狡猾得很。早在2002年，井伊和其他高级管理人员提出了一个明智的想法，将其索尼人寿保险部门出售给通用电气（GE）。这项业务是盈利的，但对于一家消费电子巨头来说意义不大。唯一的问题是：索尼人寿的高管们反抗，向日本媒体泄露关于井伊的恶劣故事，迫使索尼妥协。

斯特林格认为，炸掉一些壁垒的弹药已经到位。菲尔·怀泽，索尼在北美的首席技术官，深处东京工程师的核心圈子。而且，斯特林格补充说，“内容人员参与一切的抵抗已经不复存在。”这位威尔士人努力打破美国运营内部的抵抗，特别是在电影制片厂与游戏和电子产品部门之间。“霍华德对支持公司其他部分非常坚持，”索尼影视娱乐主席迈克尔·林顿说。

斯特林的副手们现在期待与日本建立这样的联系。“东京现在是霍华德，所以我认为我们会看到音乐和电子之间越来越多的合作，”索尼BMG娱乐的首席执行官安德鲁·拉克说。

一个关键的孤岛问题是久多良木健的角色，这位官方的索尼坏小子。久多良木在1994年创造了PlayStation，并自那时以来一直管理游戏部门。他的团队去年贡献了索尼6.5亿美元运营利润的68%。在最近的权力转移中，他被踢出了董事会。由于他的粗鲁举止，“肯在总部没有很多朋友，”一位内部人士说。但斯特林应该超越这一点，为索尼最具创造力的动力之一找到一个合适的跨界角色。

思考不可思议的事情

如果斯特林未能挖掘出能够提升索尼的协同效应——如果索尼臭名昭著的派系抵制他的努力呢？正如斯特林自己承认的那样，“最糟糕的噩梦就是被动抵抗。”

如果发生这种情况，首席执行官应该采取下一步，计划有序分拆公司。考虑到斯特林的副手们在控制成本和制作像 蜘蛛侠 这样的热门作品方面所做的出色工作，工作室的股票发行将会被抢购。游戏可以成为一家独立公司。如果电子产品独立出去，管理层可以专注于削减成本和推出新产品。硅谷已经传出索尼的部分业务与苹果非常契合的声音。

当然，分拆是索尼普通员工心中最后的事情。“在过去的几年里，我们因为没有一个迈克尔·戴尔掌舵而受到批评，”一位索尼内部人士说。“这是一个强大公司中强大人物的面孔和声音。”这无疑是索尼59年历史上最大胆的管理决策。如果斯特林此时无法重启索尼，很难想象还有谁能做到。

在加利福尼亚州圣马特奥的克里夫·爱德华兹，在洛杉矶的罗纳德·格罗弗，以及在纽约的汤姆·洛瑞和艾米莉·索恩顿

布雷姆纳 是 商业周刊的亚洲经济编辑，驻香港