狂野的东方 - 彭博社

作者：切斯特·道森

霍华德·斯特林格，索尼（SNE）新任首席执行官，是全球最独特俱乐部的最新成员之一：外国人管理日本公司。这个团体——日本人称他们为“蓝眼睛”首席执行官——包括日产（NSANY）的卡洛斯·戈恩、新任新生银行行长蒂埃里·波尔特，以及前马自达（F）总裁马克·菲尔兹。但不要指望这个小俱乐部在短期内会变得更大。日本仍然是一个外来者受到谨慎对待的地方。

不过，尽管这个俱乐部不太可能扩大，但其成员所倡导的管理实践并不意味着不会传播。在经历了1990年代的剧烈收缩后，这个国家比以往任何时候都更开放于“西方风格”的资本主义。如今，那些曾经为了市场份额和收入而牺牲利润的高管们，终于开始接受以股东为友好的标准，如高利润率和低负债比率。高盛预计，今年主要日本公司的平均股本回报率将达到10%，是自1989年以来的最高水平，且比2001年的零有所上升。

“日本正在发生重大转变，”洛杉矶对冲基金Dalton Investments LLC的创始人兼管理合伙人詹姆斯·B·罗森沃尔德三世说。“像‘资本回报率’这样的概念变得更加普遍。”

艰难的爱。

斯特林将受益于像日产的戈恩这样的先例，他是第一个降低重压的外国高管（见《商业周刊在线》，2005年3月10日，“斯特林谈‘索尼精神’”）。曾因关闭三家工厂和裁员数千人而受到谴责的戈恩，如今被誉为拯救了一家在1999年面临破产的汽车制造商。他通过设定雄心勃勃的成本削减和盈利目标，并实施这些目标，有时甚至是无情地。艰难的爱的结果是：日产在同行中享有最高的利润率。

日产的复兴激励其他公司效仿戈恩的技术。甚至死对头丰田（TM）在渡边捷昭的领导下也实施了一项成本削减计划——这位将在6月接任总裁的高管，旨在与日产的紧缩措施相匹配。一个结果是：丰田的营业利润率从1993年的2%提高到今天接近10%。

佳能（CAJ）是另一家避免了日本公司特有的低利润和高负债的公司。这得益于强势的总裁御手洗富士男，他将自己在1980年代负责佳能美国业务的经历归功于他的盈利导向方法。哥伦比亚大学的日本专家休·帕特里克表示：“1990年代对日本公司的教训是，他们必须专注于利润增长才能生存。”

开场炮火。

与此同时，那些不共享最大化利润和出售未充分利用资产这两个目标的日本管理者，正受到来自长期机构股东和新兴投资者的越来越大压力。日本的收购精品公司和外国对冲基金注意到，东京证券交易所上超过三分之一的公司股价低于其资产的账面价值——并正在迅速购买股票并推动变革。在2003年，总部位于东京的激进基金M&A咨询公司赢得了日本养老金协会的支持，试图迫使女性服装制造商东京风格通过提高股息来分配其10亿美元的现金储备，最终未能成功。

对投资者来说，幸运的是，这只是一个开场炮火。美国私募股权基金Steel Partners Japan Strategies迫使优士化学工业将其2004年的股息提高到三倍以上，利用其现金储备。而在1月，帝国荷尔蒙制造公司表示将几乎将其股息翻倍，以安抚持有超过5%股份的达尔顿投资。

与2月爆发的战斗相比，这些只是小规模冲突。那时，日本初创公司Livedoor以敌意收购的方式公开收购日本广播系统，该公司是第一大广播公司富士电视网的主要股东。富士和NBS试图阻止这次收购，但结果仍不明朗。即使富士获胜，这场斗争也提醒所有日本公司，规则正在改变。

斯特林格和其他“蓝眼”高管在董事会中可能感到孤独 外籍人士，但他们将在一个转型后的日本公司中受益。

与田代弘子在东京

道森是纽约商业周刊的国际商务编辑