伊梅尔特革命 - 彭博社

尽管他表现出轻松自信的态度，杰弗里·R·伊梅尔特承认有两个恐惧：通用电气公司（GE）会变得无聊，以及他的高管们可能会表现得像懦夫。没错：懦夫。他担心通用电气对底线结果的著名痴迷——以及倾向于淘汰那些未能达到结果的人——会让一些高管不敢冒险，这些冒险可能会彻底改变公司。

伊梅尔特，49岁，显然在推动文化革命。在过去的3年半里，这位通用电气的董事长兼首席执行官一直在努力将这家以硬驱动和流程导向著称的公司转变为一个充满创造力并为增长而准备的公司。他希望将通用电气的平均有机增长率——来自现有业务的收入增长，而不是交易和货币波动——从过去十年的约5%提高到至少8%。在他以前的老板，著名的杰克·韦尔奇的领导下，通用电气最看重的技能是削减成本、提高效率和交易。重要的是持续改进运营，这种心态帮助使这家1520亿美元的工业和金融巨头成为盈利一致性的奇迹。伊梅尔特并没有背弃旧的方式。但在他的通用电气中，新的迫切任务是冒险、复杂的市场营销，最重要的是，创新。

这是出于必要而产生的变化。韦尔奇时代在1990年代末的繁荣、无所不能的经济中达到了顶峰。那时，通用电气似乎总是比共识预测多出一分钱——投资者并没有迫切需要弄清楚他们究竟是如何做到的。伊梅尔特没有这样的奢侈。随着国内经济增长放缓，投资者对通过收购实现增长的容忍度降低，以及全球竞争对手增多，伊梅尔特和许多同行一样，被迫将重点从交易和削减成本转向新产品、服务和市场。任何其他选择都可能面临缓慢滑向无关紧要的风险。“这是一个不同的时代，”伊梅尔特说，他是一位天生的销售员，仍然愉快地回忆起他在通用电气塑料部时开着福特（F）金牛座在他的区域内巡回的日子。奥美全球首席执行官罗谢尔·B·拉扎鲁斯说，世界在关注通用电气作为未来趋势的先驱。“他真的觉得通用电气有责任走在前面，发挥领导作用。”

那么，究竟如何才能让像GE这样根深蒂固的文化与大胆的思维和创造力相结合呢？首先，你需要摒弃一些长期以来珍视的传统和信念。艾梅特欢迎外部人士进入最高层级，甚至让一位名叫威廉·M·卡斯特尔爵士的人担任副董事长。这与GE过去的内部晋升传统形成了明显的断裂。他正在大力推动一个更具全球化的劳动力，以反映GE运营所在社区的特点。艾梅特还鼓励他的本土管理者成为各自行业的专家，而不仅仅是管理方面的专家。他不再依赖那些在转到下一个高管职位之前几乎没有时间在桌子上摆放家庭照片的高管，而是多元化高层，并敦促他的下属留在原地，发挥影响力。

最重要的是，艾梅特使得产生重磅创意的必要性超越了抽象概念。按照GE的传统，他设计了一个可量化和可扩展的流程，用于产生赚钱的“发现！”时刻。虽然韦尔奇以每年举行的C会议而闻名，在会议上他亲自评估GE几百名高管的表现，但艾梅特最新的高调聚会是商业委员会。艾梅特领导着大约十几位顶级销售和市场营销高管的团队，包括一些单位负责人，如GE消费者金融首席执行官大卫·R·尼森。成员们每月举行电话会议，每季度召开一次会议，讨论增长战略，想出接触客户的方法，并评估来自高层的旨在让GE冒险的创意。“杰夫让我们踏上了成为世界最佳销售和市场营销公司的旅程，”尼森说，他形容这些会议是友好的，并且比其他GE聚会更具实验性。

然而，这并不是一个自由竞争的场所。商业领袖必须每年提交至少三个“想象突破”提案，最终提交给委员会进行审查和讨论。这些项目将在未来几年获得数十亿美元的资金，必须使GE进入一个新的业务领域、地理区域或客户群体。哦，每个项目还必须为GE带来至少1亿美元的增量增长。

对于那些深受六西格玛影响的人来说，这样的变化可能是令人恐惧的，他们曾被告知，如果你达到了数字，并准备每年或每两年搬一次家，你就有机会登上高层。现在，他们被要求在创造力、战略和客户服务等更难以衡量的领域发展真正的能力。他们被告知要拥抱风险投资，其中许多可能会失败。艾梅特的GE可以被视为一个宏大的实验，仍处于早期阶段，以确定大胆的创新是否能够在一个以生产力为驱动的公司中蓬勃发展。

为了激励他所寻求的新思维，艾梅特正在运用一种响亮而明确的东西：金钱。GE的首席执行官将高管的薪酬与他们提出创意、改善客户服务、产生现金增长和提升销售的能力挂钩，而不仅仅是满足底线目标。正如艾梅特所说，“你不会在这个地方待着而不去冒险。”更具体地说，2005年奖金的20%将来自于满足预先设定的衡量标准，以评估一个企业改善满足客户需求的能力。而尽管他并没有完全否定韦尔奇坚持管理者裁减10%底层员工的做法，但内部人士表示，过程中的灵活性和主观性更多。如今，在GE，冒险失败是一种荣誉徽章。

为了为一个通过创新而成长的组织奠定基础，伊梅尔特早期采取措施重新调整GE的投资组合。他承诺出售价值150亿美元的低利润业务，如保险，同时花费超过600亿美元进行收购，以进入生物科学、有线电视和电影娱乐、安全以及风能等具有更好增长前景的热门领域。在此过程中，他将低利润、增长缓慢的业务，如家电或照明，他外交上称之为“现金生成器”而非“失败者”，从2000年的33%削减至投资组合的10%。瑞士信贷第一波士顿的妮可·M·帕伦特（CSR）对“他们在如此短的时间内能够演变投资组合的方式”以及如此少的干扰感到印象深刻。“这是一家管理者会不惜一切代价实现目标的公司。”

这真是好事，因为他们的自我陶醉的首席执行官现在正在寻找“那些能够拓展公司边界的事物。”他相信新的业务组合和增长激励已经开始见效。在佛罗里达州博卡拉顿举行的GE年度高管会议上，他坚称“在GE从未有过更好的日子、更好的时机或更好的地方！”在这家追溯到创始人托马斯·爱迪生的127年历史的公司中，这些话语显得格外强烈。在第四季度，收入和收益分别增长了18%，达到437亿美元和54亿美元，伊梅尔特预测2005年全年收益增长可达17%，销售增长10%，并在2006年实现两位数的回报。当经济学家们对下一个季度感到困惑时，伊梅尔特承诺未来两年将实现爆炸性增长。难怪GE商业金融的质量领导者香农·加拉维尔在博卡说，“每个人都在谈论60美元的股票价格，”比当前价格高出约24美元。

这本身可能在想象上有些牵强，但伊梅尔特正在努力重塑公司，以应对未来几十年的挑战。他正在花费巨资来创建能够装备和培养一支梦想者团队的基础设施。这意味着要加强通用电气的研究设施，创建类似于全球智囊团的东西，以便通用电气可以利用它来推动创新。他已经投入了1亿美元来改造位于纽约州尼斯凯尤纳的公司研究中心，并为在班加罗尔、上海和慕尼黑的尖端中心支付了费用。

全球化研究使通用电气能够更接近海外客户。简单的事实是，通用电气的大部分增长将来自美国以外的地区。伊梅尔特预测，未来10年，发展中国家将占公司增长的60%，而过去十年约为20%。但他也在向德国等疲软经济体传播新的做法。在2002年与德国总理施罗德的会议后，进一步强化了他认为通用电气在该国可以做得更多的观点，伊梅尔特决定在慕尼黑开设中心。正如伊梅尔特所解释的，“在通用电气，没有哪个地方让你感觉比在德国更像个失败者。你有西门子（SI ）和飞利浦（PHG ），而我们并没有那么出色。”到2004年7月，一个新中心成立，结果立竿见影。根据通用电气国际公司首席执行官南尼·贝卡利-法尔科的说法，去年该公司在德语市场的增长率达到了21.5%，相比2003年。

现在，伊梅尔特已经重新定位了投资组合并增加了资源，他的主要目标是从他已经拥有的业务中获得更直接的增长。这就是想象突破的作用所在。在过去的18个月里，伊梅尔特同意投资50亿美元用于80个项目，这些项目范围从创建微型喷气发动机到改造3000个消费者金融网点的品牌形象。希望第一批项目到2007年能产生250亿美元的收入——如果成功的话，这个成本相对便宜，考虑到以那种销售水平从外部收购东西的费用。在接下来的一两年里，伊梅尔特预计将有200个这样的项目在进行中。

生产的压力无法更加强烈。公司307,000名员工中的许多人并不是为了成为一个对客户需求敏感的多元化、创造性、快速反应的愿景军队而被雇佣的。“这些家伙根本不是梦想家类型，”一位与公司合作的顾问说。“对他们来说，这几乎显得很痛苦，就像浪费时间。”即使是对董事长杰夫的变化感到公开兴奋的内部人士，也承认在内心深处感到一些恐惧。

“这是一个重大的根本结构变化，这可能很艰难，”通用电气商业设备融资的首席执行官保罗·T·博西迪说，他正在重组他的销售团队，使每个人都能代表通用电气向特定客户提供服务。通用电气执行发展副总裁苏珊·P·彼得斯甚至谈到员工需要“重新概念化”自己。“你到目前为止的状态对于明天来说还不够好，”她说。哎呀。

对伊梅尔特来说，最好的管理者是优秀的市场营销者，而不仅仅是优秀的运营者。这是对通用电气长期以来偏见的重新思考，即获胜的产品本质上是自我销售的。贝丝·科姆斯托克，三年前被任命为首席营销官，负责提升公司的营销专业知识，她说，当她开始时，一些内部人士对新议程感到不安：“每个人都在想，‘我必须进入销售和市场营销才能在这家公司中保持相关性吗？’”

嗯，是的。科姆斯托克正在努力提升市场营销在通用电气中的角色。她帮助开发了一个商业领导力项目，旨在将公司中最优秀的市场营销者送往各个部门进行为期两年的密集培训，就像通用电气的企业审计团队在财务方面长期以来所做的那样。审计人员在维持韦尔奇时期的财务纪律方面至关重要。现在，通用电气已经启动了新的市场营销课程，以及如何激发创意生成的课程。一些高管还开始举行“创意交流会”，让来自不同业务的人进行头脑风暴。在通用电气能源部门，仅有的“增长英雄”被视为公司希望前进的象征，还有一个“虚拟创意箱”通过网络激发头脑风暴，以及“加速器奖”用于创意的发展。这些术语可能带有经典通用电气的色彩，但这种方法是新颖的。“这关乎于解锁好奇心，同时保持严谨性不变，”科姆斯托克说。

在这个时代，营销不仅仅是制作更具冲击力的广告或更吸引人的口号。这意味着走出公司去了解市场和客户。除了其他事情，通用电气的顶级营销高管花了很多时间研究像宝洁公司（PG）这样的公司的做法，这让他们去年11月有机会在“健身房”中花时间讨论、审视甚至可能解决策略和问题。“这个想法是增强团队的创造性思维，”宝洁发言人特里·洛夫图斯说。通用电气的员工还在联邦快递公司（FDX）度过了一段时间，该公司以卓越的客户服务而闻名。韦尔奇在对摩托罗拉公司（MOT）进行基准测试时也做了同样的事情，当时他深入研究六西格玛，但现在的外部关注更强烈。

伊梅尔特希望他的管理者引领行业，而不仅仅是跟随需求。以公司在客户甚至尚未提出要求之前创建更清洁煤电厂的举措为例——这是另一个想象突破。通用电气在去年收购了雪佛龙-德克萨斯公司的（CVX）气化技术业务后发起了这一推动。伊梅尔特和通用电气能源首席执行官约翰·G·赖斯在去年7月于纽约克罗顿教育中心召集了大型电力客户和气候变化等主题的专家，讨论行业在2015年的发展方向。公共事业巨头辛纳吉公司的董事长兼首席执行官詹姆斯·E·罗杰斯听到伊梅尔特谈论需要以更少的排放来发电时感到震惊——这是一个在仍然大量燃烧煤炭的行业中敏感的话题。“他毫不畏惧地表达了一个他的客户可能不同意的观点，”罗杰斯说，他的公司每年燃烧3000万吨煤炭。

是什么让罗杰斯与通用电气和贝克特公司合作建设更清洁的煤电厂的呢？是通用电气提供的一个集成方案的前景。通用电气与贝克特合作，将设计和实施该计划，而辛能公司将提供并帮助开发现场，而不是强迫罗杰斯自己去许可技术并搞定一切。通用电气的承诺是：这个更清洁的燃烧电厂将很快与粉煤竞争，并且通用电气将处理过程中的任何问题。“我喜欢他们对未来的思考方式，”罗杰斯说。“他们会让这个项目成功。”

外部人士的影响

但伊梅尔特能改变自己团队的程度是有限的。一项关键策略——这对文化来说是一记重击——涉及引入更多外部人士。仅在销售和市场营销方面，通用电气在过去几年中就聘用了超过1700名新面孔，包括数百名经验丰富的老将，如大卫·J·斯伦普，前ABB集团高管，现任通用电气能源的首席营销官。“我原本不认为外部人士能在这里做得很好，”斯伦普说，他对该单位对改变方式的开放性感到惊讶，尽管一位高级管理人员曾警告他不要显得“过于激进”。尽管如此，他也对到达时市场营销缺乏关注感到惊讶——在高级管理层中没有市场营销人员，除了偶尔的广告或产品推广外，没有真正的战略意识。斯伦普感到自己是被需要的。

伊梅尔特还在寻找对其业务充满热情并且在细节上是专家的更多领导者。“我希望看到我们的人成为他们行业的一部分，”他说。没有人比比尔·卡斯特尔更能代表伊梅尔特对通用电气领导者的愿景——他在一个行业中度过了整个职业生涯，几乎从未专注于最大化利润。这位理智的英国人在伊梅尔特收购诊断和生物科学巨头阿美什姆PLC时担任负责人——在经过多次游说后，去年以107亿美元的价格收购。伊梅尔特不仅让卡斯特尔担任新成立的140亿美元通用电气医疗的负责人，还任命他为通用电气的副董事长，并将该单位的总部设在美国以外的英格兰查尔丰特·圣·贾尔斯村。

卡斯特尔与典型的通用电气高管截然不同。他完全沉浸在自己的行业中，是个关于个性化医疗未来的领先思想家，永远不会领导一个基于喷气发动机或商业金融的企业。他也不在追求六西格玛的黑带，或因业绩而失眠。“人们起初对我不谈季度业绩感到惊讶，”卡斯特尔承认。然而，伊梅尔特非常喜欢他。“我希望管理者拥有比尔那样的好奇心，对行业的热情，”他说。“他理解市场的发展方向。”毕竟，这是一位以拨打老板电话并长篇大论一个十年后才会进入市场的血管生成标记而闻名的人。想象一下，与韦尔奇的对话会持续多久。

为了鼓励其组织中其他人具备这种专业知识和热情，伊梅尔特敦促人们在岗位上待得更久，以便与客户和市场建立更强的关系。通用电气能源的赖斯——一个象征旧体系的精英，在这个体系中，优秀的通用电气经理可以空降到任何业务中将其变成黄金——指出，留在原地的想法需要一些调整。“在中层管理层，总有一种印象，如果你每几年不换地方，就会有什么问题，”赖斯说。他现在表示，他喜欢自己在一个地方待了四年，因为他正在发展更深的知识。

投资者仍在等待，看看通用电气的宣传主席是否真的能让他的公司比周围的世界增长得更快。即使是他的一些支持者也认为，通用电气的新势头与整体经济的关系更大，而不是与创意生成有关。拥有200万股通用电气股票的矩阵资产顾问的史蒂夫·鲁基斯说：“如果你在全球范围内经历一个革命性的增长十年，谁会在那里捕捉它？通用电气。”

捕捉它？杰夫·伊梅尔特想要塑造它、推动它，让它成为他的。对他来说，重塑通用电气是让他的公司在这个世纪占据主导地位的唯一方法，就像它在前一个世纪所做的那样。

作者：黛安·布雷迪，来自康涅狄格州费尔菲尔德。