给马克·赫德的备忘录 - 彭博社

祝贺你，欢迎来到大联盟。能够击败那些更知名的名字一定感觉很好——尽管你无疑已经听说了硅谷的数字精英们对你被选为惠普公司（HPQ）下一任首席执行官的看法。他们说，恢复这家800亿美元的公司辉煌可能是任何人都无法完成的任务，更不用说一个从未在规模更小的NCR公司（NCR）之外担任过职位的人了，这是一家位于宁静的代顿市的60亿美元计算机公司。

好吧，你已经知道不要期待一夜之间的奇迹。当然，你的成本削减和详细的商业规划帮助NCR在你掌舵的两年内将220万美元的亏损转变为285万美元的利润。但这是在NCR摆脱亏损的个人电脑和计算机服务业务的多年之后。即使在所有最近的成功之后，NCR的股票也仅仅回到了1991年公司被AT&T（T）收购时的价格。而自从你接任惠普的职位以来，NCR遭遇的15%的下跌使其再次远低于那个水平。

但不要害怕。如果你慢慢来，并利用惠普仍然令人印象深刻的资产，还有很多空间可以取得有意义的进展。方法如下：

执行——然后制定战略

关于惠普的大辩论，当然是糟糕的执行是否应该为其困境负责，还是公司战略错误。虽然一些分析师认为是时候剥离个人电脑或打印机部门，但董事会仍然坚持认为，在合适的高管领导下，各个业务在一个屋檐下更有利。这是目前正确的选择。正如你在第一次惠普新闻发布会上回答关于剥离打印机业务的问题时所说：“我更愿意分析情况，看看是否还有其他方法可以……让这家公司达到最佳运营表现。”

华尔街可能会给你一些时间，让惠普全面运转。但你仍然需要迅速行动，以证明怀疑者是错误的。一个开始的地方是：采纳董事会的建议，指派一些强有力的高管来管理业务的部分领域——尤其是在消费领域，你在这方面没有经验。在一年左右的时间里，你应该能清楚地知道更强的执行是否足以真正提升惠普的表现。如果不行，你可能需要考虑剥离一个部门。或者你可能决定减少对你那衰退的服务器和存储业务的关注，更多地帮助客户使其他公司的产品协同工作。通过迅速而清晰地专注于改善执行，你将能够在未来做出更好的决定，是否坚持当前的战略。

兑现标志

让我们面对现实，惠普正在迅速忘记如何创新。自从其喷墨打印机在二十年前上市以来，公司就没有推出过颠覆行业的发明。试着将这一现实与著名的“发明”标志对比。

惠普已经偏离了其技术根基，因为它在努力跟上超高效的戴尔公司（DELL ）的步伐。90年代初，惠普在研发上的投资超过了其销售额的10%，而如今已降至销售额的4%。其研发与销售的比例低于几乎所有技术竞争对手，从IBM和EMC到苹果（AAPL ）和莱克斯马克。唯一的例外是：戴尔及其紧缩的研发支出占销售额的1%。

但惠普永远无法超越戴尔。这是一场失败者的游戏——正如你在NCR发现的那样，该公司多年前就停止了PC的生产。当然，惠普需要更聪明地花费研发资金。但这并不意味着你可以减少投资。相反，重新执行你在NCR的Teradata部门取得成功的策略。与其从头开始构建计算机，不如增加该部门的研发支出，使其复杂的数据挖掘软件在普通硬件上运行得如风般迅速。这降低了运营成本，并揭示了一个丰富的新来源，带来了高额的软件利润。惠普需要做到这一点。追踪那些模仿项目，专注于那些能够使惠普在数字娱乐到企业软件等各个方面脱颖而出的项目。

还有一件事：近年来，惠普更多地利用研发来维持市场地位，而不是积极追求新的增长领域——包括在现金牛打印机业务中。你最好迅速扭转这种重心。例如，若更专注于其Indigo部门，惠普可以彻底改变商业印刷的某些方面。多年来，该公司一直在谈论构建一种更便宜的Indigo高速数字打印机，这可能会对传统的胶印打印机形成冲击。回报可能是巨大的。如果Indigo能够进入主流市场，惠普将能够销售大量用于该机器的昂贵液体墨粉——这有助于弥补喷墨打印机墨盒业务中利润下降的问题。

增强团队实力

不知为何，一家曾经是优秀高管聚集地的公司却无法吸引新的人才。在HP目前的十几位高管中，除了你之外，只有一位是近年来从HP和康柏以外的地方招聘的。董事会同样缺乏实力，甚至没有一位首席执行官。与此同时，优秀的高管们纷纷离去。

你的首要挑战将是防止更多人做同样的事情，从有才华的打印机负责人Vyomesh Joshi开始。他可能会在被忽视为首席职位后离开。但他是一位热爱公司的资深HP员工，因此合适的激励措施——以及继续掌控自己工作的自由——可能会说服他留下。引入一些新鲜血液也至关重要。为了表明你不是来自东方的入侵者，试着重新聘用一些受人尊敬的HP老将，比如前PC负责人Webb McKinney。

最后，不要像你的前任Carleton S. Fiorina那样孤军奋战。当她从朗讯科技公司（LU）来到这里时，只带来了她的执行教练。邀请一些你最信任的同事加入你——尤其是那些能够承受你必须进行的成本削减的强硬角色。

忘掉超级销售团队

Fiorina的首要任务之一是创建一个统一的销售团队，销售HP的所有产品。这个想法是将公司从一个支离破碎的小工具制造商转变为一个全方位的供应商。这个计划在纸面上看起来很不错，并且在IBM的运作中效果显著。但虽然IBM能够通过提供大量软件和咨询建议以及各种计算机来实现这一点，HP主要是一家产品公司。此外，虽然首席信息官可能会为IBM构建一个全面的后端系统而签支票，但没有一个人会购买HP所提供的所有产品——从打印机墨盒到超级计算机。

是的，NCR的成功部分基于你们在不同业务之间找到协同效应的能力——自动取款机、零售结账设备和计算机系统。但现在在惠普放松协同效应的主题。近年来，许多有前途的产品和技术因为在惠普庞大的销售团队中迷失而夭折。而且，远离销售专家的推动使惠普在存储等关键业务中的努力受挫，因为专业知识至关重要。你最好有专门的销售人员，他们能够面对像戴尔和EMC公司这样的专注竞争对手（EMC ）。

利用“惠普方式”

当菲奥莉娜首次被聘用时，惠普的董事会希望她对其认为过时的企业文化宣战。虽然所谓的惠普方式将权力尽可能向下推，但董事会认为公司需要更多自上而下的果断，以跟上灵活的繁荣时代竞争对手。这其中有一些道理——但仅仅是一些。惠普方式的力量在于技术人员知道管理层会给他们工具和自由，将创新转化为大型新业务——只要他们达成业绩目标。惠普需要一个监督者来实现这一目标，而不是企业DNA的移植。菲奥莉娜的改革最终创造了新的官僚主义，同时削弱了士兵们至关重要的信任。

所以我们得到的最好建议是重新思考惠普方式的再思考。它并不完美，但如果正确利用，它可能是你拥有的最独特的优势。“我们想要相信，”一位博伊西（爱达荷州）的员工说。“我们爱这个地方。”当然，这并不意味着要回到过去。但正如你帮助完善NCR的战略，专注于最佳机会一样，惠普员工需要一个聪明的老板，能够识别最佳想法——并能够消除阻碍士兵们将这些想法转化为盈利增长的障碍。

你的任务是巨大的，但你肯定有能力完成它。祝好运——并忽略那些硅谷的反对者。