安迪·格罗夫让大象跳舞 - 彭博社

作者：杰弗里·E·加滕

下个月，英特尔公司（INTC）的董事长安德鲁·S·格罗夫将在公司工作37年后退休。2004年1月，沃顿商学院将他评选为过去25年中最具影响力的商业领袖——超过比尔·盖茨、杰克·韦尔奇和萨姆·沃尔顿。我想更进一步：他也是未来CEO的杰出榜样。

在格罗夫1987年至1998年担任首席执行官期间，英特尔的股价每年上涨31.6%，是标准普尔500指数的两倍，收入从19亿美元增长到251亿美元。员工人数翻了一番，达到64,000人，英特尔转变为一家全球性公司，55%的收入来自海外。该公司成为个人电脑、手机、基因组研究、计算机辅助设计以及几乎所有特征化数字化和互联网时代的事物增长的核心。

但格罗夫的成就不仅仅体现在英特尔的增长上。在他的职业生涯中，他展现了从深度危机中反弹的敏锐能力。例如，在1980年代中期，他应对日本企业对英特尔内存芯片生产的攻击，带领公司进入全新的微处理器领域。这是一个巨大的方向转变，就像卡特彼勒公司（CAT）迅速决定重新改造所有推土机工厂以开始生产乘用车一样。另一个例子：在1994年，格罗夫成功管理了有缺陷的奔腾芯片的全球召回，这一问题几乎使公司陷入困境。他的做法让人想起了强生公司（JNJ）首席执行官詹姆斯·E·伯克在强生泰诺危机中的传奇技能。

格罗夫的天才在于 将战略与执行对齐，因为全球化的力量正在创造商业环境中的巨大不稳定。这需要创造一个受到行业不断动荡现实影响的愿景。他像一位大师棋手一样思考他的操作环境，总是预测竞争对手可能会如何回应他的举动——然后再考虑他会如何对此做出反应。

格罗夫具有创造一个将企业家精神与极端纪律结合的工作环境的卓越能力。他给予同事们广阔的空间去创新和预测未来。但他在要求他们每一步都衡量自己的表现时却是残酷的。在一个规模对全球影响至关重要、快速适应对生存至关重要的时代，英特尔在格罗夫的领导下展示了如何既庞大又灵活。它证明了大象真的可以跳舞。

没有哪位活跃的商业领袖像他那样广泛而坦诚地撰写如何确保对不稳定变化的响应。在 高产出管理（1983）中，例如，格罗夫解释了如何最大化员工的生产力，无论他们是制造计算机芯片还是参与后台工作。在 只有偏执狂才能生存（1996）中，他描述了公司应该如何应对突然出现并以如此强大的力量改变整个行业基本形态的新竞争者。

格罗夫在一个小隔间工作，拒绝了通常的高管特权，他是一个反帝国CEO的典范——尽管他有时会对同事进行如此强烈的质疑，以至于几乎接近于恐吓。自1997年以来担任公司董事长，他已成为有效公司治理的典范。他一直是分离董事长和CEO职位的强烈支持者，并建立了一个积极、独立的董事会，深度参与监督公司的全球战略。

我问他认为自己最大的成就是什么。“我在公司及与董事们的发展工作环境和文化方面发挥了重要作用，”他说。

在五月，格罗夫将离开英特尔董事会，但作为活跃顾问继续参与公司。一项主要项目将是信息技术在医疗保健和生物科学中的应用。今年晚些时候将出版一本关于企业战略的新书。我们希望继续听到他在这方面以及其他许多方面的想法，包括他为美国准备应对来自中国和印度的竞争所提出的建议。在许多商业领袖处于困境或躲藏的时候，他的勇气、技能、智慧和诚信将被深深怀念。

杰弗里·E·加滕是耶鲁大学管理学院的院长，也是 首席执行官的思维 的作者（[email protected]）