超越蓝色 - 彭博社

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两年前，在辛辛那提的一次午餐中，IBM（IBM）首席执行官塞缪尔·J·帕尔米萨诺首次意识到“大蓝”的下一步行动。帕尔米萨诺正在与宝洁公司（PG）首席执行官A.G. 拉夫利谈论业务，宝洁是IBM的重要客户之一。在某个时刻，拉夫利请帕尔米萨诺估算一下宝洁的10万名员工中，实际上需要保留多少人。当帕尔米萨诺没有给出猜测时，拉夫利让他震惊地说，宝洁可能只需要四分之一的员工。专业服务公司可能能够处理其他所有事务，从人力资源到客户服务。

对于IBM的新首席执行官来说，拉夫利的想法带来了强烈的未来感。“我们将其视为行业转变，”他回忆道。帕尔米萨诺已经是技术服务方面的专家，例如运行数据中心和管理公司的计算操作。在前首席执行官路易斯·V·格斯特纳的领导下，他在90年代帮助拯救了一个挣扎中的IBM，通过将当时规模不大的服务部门发展成一个400亿美元的巨头。但拉夫利所建议的远远超出了此。它不仅仅是改造计算机系统和拼接新网络。如果其他首席执行官也在考虑类似的想法，一个巨大的新市场可能会出现。

在过去的两年中，帕尔米萨诺将这些概念构建成一个策略，如果不是如此严肃，这个策略将是可笑的。他的目标是将IBM从12000亿美元的计算机行业的局限中解放出来，该行业每年的增长仅为6%。IBM不仅仅是销售和服务技术，而是利用其内部的巨大资源，从软件程序员到3300名研究科学家，帮助像宝洁这样的公司重新思考、重塑甚至运营他们的业务——从会计和客户服务到人力资源和采购。“我们正在为客户提供转型的提升，”帕尔米萨诺说。

虽然帕尔米萨诺透过厚厚的眼镜看向世界，但他的视野并不短浅。他预计在未来10年内，IBM可以在商业咨询和外包服务方面建立高达500亿美元的年收入。如果是这样，帕尔米萨诺将创造第二个服务奇迹，并将IBM与一个关键的增长市场紧密相连。在这个过程中，他的公司将修复或运营世界商业的大片领域。

没有确定的赌注

帕尔米萨诺致力于改变“大蓝”的本质和形象，这个昵称源于半个世纪前公司强大的蓝色主机计算机。他的目标是将IBM带出20世纪的遗产，超越计算，当然，也超越蓝色——同时让IBM对客户的不可或缺性与主机的全盛时期一样。

IBM的变化是显而易见的。专注于商业而非纯技术的员工人数从2002年中期的3500人跃升至今天的50000多人——在总共330000名员工中。而且这个数字每年还在增长超过10000人。与此同时，在一个痛苦的过程中，其他员工以成千上万的速度离开——例如，行政和计算机维修人员，以及来自德国和斯堪的纳维亚的关闭办公室的员工。

整个部门现在都在变动。随着亏损的个人电脑部门出售给中国的联想集团（LNVGY），帕尔米萨诺放弃了公司计算机遗产中的一大块。同时，他在过去一年中收购了十多家商业服务公司，包括拥有6000名员工的印度客户关系公司Daksh。去年底，他聘请了前摩根士丹利（MWD）并购高手詹姆斯·梁，以加快进程。“我们致力于在长期内彻底重塑投资组合，”帕尔米萨诺说。

然而，达到目标将是一场艰苦的斗争——而且最终胜出并不是一定的。为了实现他的战略，帕尔米萨诺必须赢得一个痛苦的三重奏：他必须在IBM内部管理剧烈的变革，同时作为推销员，说服全球的企业客户将他们的运营交给IBM。他还必须交付决定性的结果。这意味着要将落后者转变为领导者，从急救室到高炉的各个领域。“我认为IBM走在正确的轨道上，”美林证券的分析师史蒂文·米伦诺维奇（MER ）说。“但要到两年后才能清楚他们是否正确。”

为什么帕尔米萨诺会踏上如此冒险的旅程？实际上，他别无选择。IBM长期统治的计算机世界正日益成为一个商品化的行业。无情高效的戴尔公司（DELL ）刚刚征服了PC市场，现在正在服务器甚至技术服务领域崭露头角。戴尔的服务专注于建立计算机系统，与IBM的460亿美元服务业务相比仍然很小，但它们的年增长率超过30%，预计今年将达到40亿美元。“大问题是：服务是否会走上硬件的老路？我们认为会，”戴尔服务部门的副总裁史蒂夫·迈耶说。

IBM拥有大量的博士和满是专利的储藏室，并不适合与戴尔这样的公司竞争。帕尔米萨诺的战略提供了一条巧妙的出路。他不是在激烈的市场中竞争，而是利用所有低成本的技术，通过将其打包、与复杂的硬件和软件相结合，并以他所称的业务转型服务的形式出售给客户。这样，IBM就能在商品浪潮之上航行——而避免在其中淹没。

危险？很简单。IBM的失误将意味着增长放缓和利润减少，削弱其以研究为驱动的商业模式以及在企业科技界的领先地位。帕尔米萨诺只需回想1990年代初IBM的悲惨状态，就能体会到现在失误的后果。

最初的挑战是将一个听起来威胁重重或充满炒作的宏伟愿景变成必不可少的东西。例如，麦当劳公司（MCD），去年决定不在IBM推广这一想法后将其会计和财务运营交给外部，而是选择将所有事务保留在内部。即使是1992年书籍《虚拟公司》的合著者威廉·H·大卫沃，也警告高管们不要走得太远或太快。“如果我的所有行政和战略职能都外包给一家公司，我会感到非常害怕。你会变成一个人质，”他警告道。

为了赢得冷淡的客户，IBM可能会倾向于为不可预测的长期合同提供过于优惠的条款。这带来了另一个风险。科技公司一次又一次地错误估计了运营公司不断变化的计算操作的实际成本。因此，他们在这些交易上亏损多年。这就是IBM为摩根大通（JPM）提供计算服务的合同的情况，该银行在去年底收回控制权时解除了合同。这是一个技术交易，而不是运营外包，但同样的不确定性适用。

IBM在进入陌生领域时面临着强大的竞争。最强劲的对手是咨询公司埃森哲有限公司（ACN）这家价值156亿美元的服务巨头正在大举进入业务流程外包领域。虽然埃森哲无法与IBM的技术能力或研究人员相匹敌，但在商业专业知识上却胜过IBM。“IBM从基因上来说是一家技术公司，”埃森哲BPO部门总裁乔尔·P·弗里德曼说。“我认为我们解决商业问题的历史和行业知识给了我们巨大的优势。”埃森哲去年在BPO收入上达到了22亿美元，增长了50%，而IBM的业务外包及相关收入达到了30亿美元，增长了45%。

挑战IBM和埃森哲的是一些积极进取的印度外包公司，包括Wipro和塔塔咨询服务有限公司。Wipro的BPO业务蒸蒸日上，每月招聘约1400名员工。他们为客户提供更低的成本，但没有IBM所承诺的运营改造——他们认为这很冒险。“我们认为在客户端进行变革将非常困难，”Wipro的BPO业务负责人T.K. Kurien说。“十次中有九次你会失败。”

伟大的曙光

然而，如果帕尔米萨诺和他的团队能够抵御竞争对手并证明怀疑者是错误的，机会将是巨大的。市场研究公司IDC估计，在IBM的目标市场中，几乎有半万亿美元已经流向外包商，涵盖从人力资源到工业设计的各个领域。预计该领域每年将增长8%到11%。美林证券的米伦诺维奇认为，这项新业务可能会使IBM全球服务的年增长率从未来几年低于5%提升至高达9%，不考虑货币因素。商业服务也有望提升利润。分析师尚未做出估计，但IBM的战略高级副总裁J. Bruce Harreld表示，公司将能够实现20%的营业利润率——是传统技术服务利润率的两倍。

IBM对华尔街的承诺是实现单数字的收入增长和双数字的利润增长。分析师预计这家价值960亿美元的公司今年的收入将增长7%，不包括剥离的个人电脑部门。他们预测每股收益将增长12.5%，所以帕尔米萨诺目前表现良好。但分析师对IBM整体外包积压在去年下降7.5%感到紧张，因为IT交易的平均期限在缩短。帕尔米萨诺寄希望于他的新举措带来的增长来维持发展。

投资者似乎需要更多的说服。IBM的股票最近交易价格约为每股90美元，此前在2002年短暂达到126美元。问题是什么？帕尔米萨诺正在出售的愿景对那些扎根于大型机和技术服务的投资者来说似乎有些虚幻。通过他的商业服务推动，帕尔米萨诺在他2年半前推出的“按需业务”运动的基础上进行扩展。其理念是：利用先进的计算机和软件技术加快公司内部知识的流动，以便高管能够迅速对变化做出反应。这仍然在进行中。现在，随着商业服务的推进，就好像他在一栋仍在建设中的房子上建造一个大型附加部分。

但帕尔米萨诺从早期IBM交易中看到了商业外包所能产生的魔力。2002年，马拉松石油公司（MRO）希望削减其财务部门的成本，同时让高管们实时了解公司的表现。IBM的顾问分析了马拉松的业务流程并提出了改进建议。完成财务流程的平均时间，如应付账款，从18天缩短到8天。他们还在高管的个人电脑上建立了一个“仪表板”来帮助监控业务。当咨询项目完成后，马拉松将其大部分财务运营直接交给IBM，签订了一份为期七年、价值1亿到2亿美元的外包合同。“IBM正在将其定义从国际商业机器转变为国际商业模型，”研究公司META Group的分析师大卫·西尔利（David Cearley）说。

IBM的早期成功包括与大约两打大型公司和政府机构签订的开创性合同。例如，邓白氏公司（DNB）刚刚将其一些重要的信用报告数据处理业务交给IBM。这是过去公司很少会委托给外部的工作。对于美国邮政服务，IBM正在利用其研究科学家的复杂算法来优化邮件处理和运输。还有与波音公司（BA）的前所未有的合作伙伴关系。这两家公司正在联手创建和营销网络中心战争的技术。

这样的联合项目需要一种新型的IBM员工——像Saul J. Berman这样的商业顾问，他在2002年与普华永道咨询公司一起加入IBM，后者以35亿美元的价格被IBM收购。Berman的简历包括担任管理教授和零售高管的经历。IBM曾经销售机器。现在，从某种意义上说，它销售的是关系良好的团队成员。Berman与他的一个客户维珍大卖场的关系非常密切，他正在帮助重组商品处理，以至于他看起来像是该公司的员工。当他出差时，他总是会停下来访问当地的维珍店，巡视货架寻找惊喜或不妥之处。如果一张CD放错了地方，他会把它移回去。就像他拥有这个地方一样。

团队合作

在洛杉矶的一个雨夜，Berman为位于日落大道的维珍商店提供了导览。尽管大雨倾盆，他对数十名顾客的到来感到高兴，他在商店里漫步，指出包括手机和Ben Sherman设计师服装在内的新型商品。他试图让维珍雇佣IBM制定策略，帮助零售商多样化，以避免被猖獗的互联网音乐盗版和沃尔玛（WMT）的 steep discounting所削弱。“我问维珍的人，‘你们是音乐商店还是生活方式商店？你们是什么？’”他说。

随着IBM从计算机公司转变为商业专家，过去身穿蓝色西装的计算机销售员正被像伯曼这样的人象征性地挤到一边——他身着黑色在维珍巡回。但这种转型并不像雇佣一批新员工来增加新光泽那么简单。IBM还通过重新培训和重新部署许多长期员工，甚至一些高层管理人员，来彻底改革其劳动力。在过去六年中，IBM研究经理威廉·普利布兰克负责公司的蓝基因项目，创造了世界上最强大的计算机。现在他的角色截然不同——作为商业顾问。去年底，IBM成立了商业优化中心，并将他任命为负责人。普利布兰克的任务是利用数学来解决涉及库存管理、定价优化和运输路线的棘手难题。

即使是备受推崇的38,000人的销售团队也正在经历痛苦的改革。在1990年代，代表各个IBM业务单位的销售人员基本上是独立的——寻找热销机会来销售单个产品或服务。但帕尔米萨诺正在忙于通过将计算机、软件、咨询甚至研究的专家聚集在一起，“重新整合"IBM以面对客户。这比听起来要困难得多。不善于与他人合作的人会被替换。这些团队与客户聚集在一起，这通常会导致关于商业问题和战略的讨论。

在追求重要行业经验的过程中，IBM——就像一个渴望的大学实习生——有时愿意无偿工作。IBM与梅奥诊所的无偿合作始于2000年在梅奥的家乡明尼苏达州罗切斯特的一场鸡尾酒会上，IBM在这里有一家计算机工厂。一名梅奥员工和一名IBM员工意识到，两家公司科学家正在进行基因组研究。这很快导致了关于白血病细胞基因分析的联合项目，以及2003年在科学期刊上发表的一篇论文。这不是戴尔、埃森哲或Wipro可能建立的那种联系。

IBM和梅奥迅速转向一个更雄心勃勃的项目：改变医学研究的方式。他们着手收集450万名患者的数据，并使其易于被研究人员搜索——但不损害患者的隐私。一个曾经需要五个人一年才能完成的研究任务，现在只需一个人在15秒内就能完成。最终，梅奥和IBM相信，医生在诊断患者时将能够实时访问庞大的数据存储库。“这就是改变我们实践医学方式的方法，”梅奥信息技术委员会主席尼娜·M·施温克博士说。对于IBM来说，这也是进入1.4万亿美元医疗业务的一扇门。

虽然IBM在罗切斯特有很多熟练的工程师，但如果他们要为梅奥做突破性的工作，几乎需要进行脑部移植。因此，公司将一些最优秀的工程师送回学校。与明尼苏达大学合作，公司在2003年安排了一系列为期三天的速成课程，内容涵盖从分子生物学到蛋白质序列分析的各个方面。到目前为止，已有50人参加了这些课程。没有什么比这更能生动地说明IBM的变革：曾经在逐渐衰退的主机风格计算机上工作的工程师们，现在正在帮助规划医学的未来。“你工作的一部分就是要有远见，”工程师杰弗里·特纳说。现在，IBM正在将部分罗切斯特员工的工作重心转向生物信息学、隐私和合规性——这些技能都是通过与梅奥的合作学到的。

利用成功

虽然IBM与梅奥建立了密切的关系，但商业回报仍不明确。IBM与这一联盟及其他联盟的目标是将经验教训转化为可在行业内销售的产品和服务。梅奥的工作导致了一款新的医学研究软件产品。其他医疗产品也在开发中。IBM希望有一天能够管理患者数据库或医疗组织网络。

梅奥联盟现在成为了与客户建立研发合作的典范。去年底，IBM迅速与霍尼韦尔国际公司（HON）和波音公司建立了研发联盟。为期10年的波音协议将波音的军事指挥系统专业知识与IBM在数据库和协作方面的能力结合在一起。“与IBM的这一联盟在行业中是独一无二的，”波音公司空间与情报系统业务负责人罗杰·F·罗伯茨说。“我们分享我们的战略，我们分享我们的研发，并为客户提供联合解决方案。”

IBM不会等待客户主动提出研发项目。工程师们被鼓励构思产品并向潜在客户推销。例如，IBM工程师和骑行爱好者布莱恩·斯特雷默设计了一种无线心率系统，以便在骑行者在路上心脏病发作时提醒家人。IBM将斯特雷默的发明转化为一种电动药丸分配器，正在为丹麦电子设备制造商Bang & Olufsen开发。如果患者忘记按时服药，该设备会拨打他们的手机。现在，IBM正在帮助一家英国移动电话运营商建立一个新的业务，提供无线医疗警报系统。

虽然产品设计交易是不错的一次性交易，但IBM的战略依赖于赢得广泛的长期合同。去年十月宣布的与D&B的七年、1.8亿美元的合同展示了如何做到这一点。对于D&B来说，IBM不仅整合了6300万家公司的信用信息，还处理客户支持、电话营销、电子信用报告分发和关键的财务操作。IBM使用先进的分析软件来评估D&B的客户，并为电话营销人员识别良好的额外服务潜在客户。

许多这些新型服务交易还没有足够长的时间来显示结果——但有一些已经显示了成果。例如，在Nextel，IBM接管公司的客户服务运营帮助提高了客户满意度评级，从落后者变为行业顶尖。P&G是另一个成功的故事。在2004年1月，IBM接管了P&G人力资源的一部分，签订了一项价值4亿美元的10年合同。到目前为止，P&G已经外包了3500个职位，包括一些计算和客户关系方面的工作。在人力资源方面，它设定了21个在薪资和费用管理等类别中的速度和准确性标准。IBM运营的部门满足了所有标准。根据市场研究公司Gartner Inc.的数据显示，在IBM接管的前一个月，P&G仅满足了九个目标。(IT )

在取得这些胜利后，IBM正在寻找新市场。除了其四个原始业务——会计、人力资源、客户服务和采购——它现在还在开拓其他六个业务。这些包括消费电子产品的售后服务、保险索赔处理和供应链优化。旧IBM会在决定是否进入这些新业务之前研究很多个月。这一次，它成立了小型特种部队，与少数初始客户合作并启动业务。在某些情况下，这是一项艰难的销售。“这些是我们正在开拓的市场。客户可能之前没有考虑过这样做，”IBM商业咨询服务的管理合伙人Ginni Rometty说。

前方有许多陷阱。但对于像IBM这样的依靠创新的公司来说，别无选择，只能创造新市场并加以利用。“过去，IBM捍卫大型机对抗客户端-服务器计算和个人电脑，”帕尔米萨诺说。“我们不再捍卫过去。”不，IBM正在奔向一个超越计算机的新商业世界。再见了，大蓝。

作者：史蒂夫·哈姆，斯宾塞·E·安特在纽约