卡洛斯·戈恩谈他的双重职责 - 彭博社

卡洛斯·戈恩即将成为全球最忙碌的汽车高管之一。这位51岁的巴西籍人士，现任日本日产汽车的首席执行官（NSANY），将把雷诺（拥有日产44%股份）的首席执行官职位加入他的履历。对于大多数高管来说，第一个职位就足够了——戈恩因其拯救日产免于灭亡的角色在日本备受尊敬——而承担第二个职位在任何标准下都是一项巨大的任务。戈恩本人承认，他将在商业风险特别大的时候承担这些额外的责任。

戈恩在承担双重职责之前的最后一项行动是4月25日日产新战略计划的发布，名为日产价值提升。他对这一战略充满信心，认为它将帮助日产保持汽车行业中最盈利的公司，并使其在2007财年实现20%的投资回报率。日产还计划到2008财年将生产量提高24%，达到每年420万辆。此外，在4月25日，日产宣布创纪录的营业利润为80亿美元，比去年增长4.4%，销售额为797亿美元。

第二天，在与 商业周刊 东京记者 伊恩·罗利 的一对一采访中，戈恩谈到了他对日产的计划，以及他将如何将这些计划与他在雷诺的新角色协调起来——他曾是雷诺的首席运营官（见商业周刊，4/25/05，“戈恩将如何处理雷诺”）。以下是他们对话的编辑摘录：

问：人们可以期待日产的新“价值提升”战略带来什么？

答：

这不是一个革命性的计划。它是渐进的，因为你会看到我们之前三年计划中的相同成分。你会看到增长——到2008财年我们将[生产]420万辆汽车——你会看到运营利润率的顶级表现。

问：你如何回应那些批评日产在预测上过于保守的分析师？

答：

即使在这些不确定的时期，我们也[取得了]创纪录的利润。我们设法保持非常透明，因为这是保持一致的唯一方法。有时市场会有利，有时则不会。但我可以肯定的是，它总是会奖励长期表现。

问：但你承认你一直很谨慎？

答：

我通常不谨慎。当我们宣布[我们的最后两个]计划时，没有人能说我们谨慎，但与此同时，我们是务实的。我并不是在没有理由的情况下说我谨慎。我给出了五个理由[从汇率波动到更高的利率]，没有人可以反驳。从经济角度来看，今天没有人能预测2005年会是什么样子。

问：上次日产推出新商业计划时，你承诺运营利润率为8%，但这次你没有指定数字目标。为什么？

答：

当我们宣布日产180[日产之前的三年计划]时，我知道公司能够做到远超过8%。我们之后交付了超过10%，这意味着我的直觉是正确的。今天，我可以给你一个10%的运营利润率预测，但如果日元对美元的汇率升到130，那将是荒谬的——我们将远远超过。

相反，如果日元对美元汇率降到90，钢铁价格上涨，10%将是一个极其困难的目标。

问：所以你是在说日产的运营利润率可能会低于10%吗？

答：

是的，可能会。但如果环境更好，它也可能会上升。我想说的是，我们致力于在全球汽车制造商中保持顶级水平，无论环境如何。

问：你们计划在未来三年内提供20%的投资资本回报的背后思考是什么？

答：

我们希望我们的股东和合作伙伴知道，我们正在以最佳方式使用公司的资产。我们承诺在未来三年内提供20%的回报[基于投资资本]——这也是行业最高水平。这为我们公司的增长提供了正当理由。问：日产还有更多的成本削减空间吗？

答：

我认为未来三年每年4%的成本节约是一个合理的数字。

问：你能举个例子说明你们将如何节省成本吗？

答：

我们将真正利用中国、泰国、印度、埃及和巴西等市场所提供的潜力。一个例子是我们在中国广州的花都工厂，我们正在建立27万辆汽车的生产能力。该工厂的投资成本是美国的一半。这并不是因为它的自动化程度低或质量差。质量与日产的顶级水平相当。

问：这是否意味着你们将把生产转向成本较低的国家？

答：

汽车制造商在利用这些国家的潜力方面有巨大的机会。但这只是补充——而不是替代——生产。我不希望这被视为威胁，而更像是机会。随着我们的成长，我们将利用更多这些资源来增加我们现有的资源。

问：你能利用日产与雷诺的关系来节省成本吗？

答：

当然。在采购方面我们已经在一起合作。例如，当我们为中国选择供应商时，我们是为联盟在做这件事。当我们合作时，我们可以选择最好的，这样效果很好。

问：一旦你同时管理这两家公司，会有更多机会吗？

答：

是的，但如果你做的事情让其中一家公司感到沮丧或不信服，你可能会获得短期的成功，但这将是长期的损失。

我不想为了今天的业绩最大化而损害未来三到五年的利益。我希望在短期和长期之间保持良好的平衡。这就是为什么我希望联盟的精神能够保持活力并得到加强。

问：你如何同时管理雷诺和日产这两家大公司？

答：

这实际上相对简单。最重要的是确保每家公司的战略和优先事项是明确的。这样，人们就可以独立做出决策，而不必与其他人商量。我不会进行微观管理。

你还必须拥有一个优秀的管理团队——那些是表现者，而不是抱怨者的人。我很幸运，在两边我们都有表现者，而不是抱怨者在高层。

问：你自己呢？

答：

直到2005年12月，我将把三分之二的时间花在雷诺，三分之一的时间花在日产。这是合乎逻辑的。我对日产了如指掌。我需要重新与雷诺建立联系。过去六年里，它变化很大。我需要重新联系那些人，开始对公司进行自己的诊断。2006年之后，我将把50%的时间花在日产，50%的时间花在雷诺。

从时间上看，40%的时间将在日本，40%在巴黎，20%在其他市场，特别是美国，这仍然是日产最关键的市场，因此也是联盟最关键的市场。

问：在雷诺，你还能够像在日产那样亲自参与——定期访问工厂和海外工厂吗？

答：

我不认为自己是那种坐在巴黎或东京豪华办公室里等待报告的人。要了解一家公司，你必须看到领导者、工厂和技术中心，并理解人们对公司的感受。

问：你能在雷诺实现与日产相似的盈利水平吗？

答：

雷诺有增长的潜力，也有更高盈利的潜力。如果我不相信这一点，我就不会接受这个职位。我本可以留在日本，享受与日产的旅程。

关于细节，你需要稍微耐心一点，直到我对情况做出自己的诊断。经过三到四个月的倾听，我会对发生的事情有一个相当清晰的了解。但目前，我只有一个工具——两只耳朵，仅此而已。

编辑：帕特里夏·奥康奈尔