在线特别报道：将两个技术团队合并为一个 - 彭博社

当28名成员的过渡团队在拉斯维加斯与中国联想集团和IBM（IBM）的PC部门整合时，他们合影留念。这看起来像是联合国的肖像。这个团队包括14名中国人、10名美国人，以及来自澳大利亚、新加坡、印度和荷兰的人士。然而，为了使这次合并成功，新的联想人必须比联合国更好地合作。

管理团队有责任确保这一点——而且要迅速。他们必须协调一支在160多个国家设有分支的19,000人团队。这压力很大。即使是基本的沟通也很困难：虽然许多中国领导者正在提高他们的英语水平，但美国人不会说普通话。“要注意中层或高层管理人员的大规模出走，”市场研究公司IDC的分析师罗杰·凯说。“如果团队能够保持稳定并融合在一起，事情就会顺利进行。”

这可能正在发生。尽管合并谈判在一年多的时间里起起伏伏，但自12月7日宣布交易以来，行动迅速而激烈。仅仅13天后，来自双方的二十多人在北卡罗来纳州罗利的IBM PC办公室会面，讨论如何开始合作。在这些及后续会议中，他们迅速列出了待办事项并设定了优先事项。

跨越水域的手。

在两个月内，他们制定了组织架构。即将成为首席执行官的史蒂夫·沃德和即将成为董事长的杨元庆勾勒出一个大致由联想和IBM各占一半的组织。IBM方面负责销售和市场营销——这是他们擅长的。联想方面负责采购和制造。玛丽·马负责联想方面的谈判，仍然担任首席财务官。

自从交易达成以来，双方都努力保持包容。IBM派了一支摄制组到每个团队，以便他们可以向全球另一端的同事发送视频问候。在PC公司的运营中心，呼叫中心的员工想出了录制彼此扔掉IBM徽章的视频的主意。摆脱多余的IBM包袱不仅仅是象征性的。过渡团队开始比较两个组织的做法，以选择更好的方式——或者想出一些全新的东西。为了激发IBM的创造性思维，弗兰·奥沙利文，即将成为联想国际（前IBM业务部分）的首席运营官，启动了一个名为“垃圾箱项目”的计划。她鼓励员工提交他们在IBM工作时做过但不想再做的事情的例子。她计划在交易达成后不久开始进行变革。

搭建桥梁。

尽管如此，离开IBM的保护怀抱并不容易。“从IBM PC的角度来看，我们不再拥有IBM安全网的事实既令人兴奋又令人害怕，”新任首席营销官迪帕克·阿德瓦尼说。

并不是所有事情都按照联想新领导者的计划进行。最初的想法是杨将担任非执行主席——帮助制定战略，但不参与日常管理。然而，在一次共同访问IBM ThinkPad笔记本电脑工厂时，看到杨主持了一次关于如何改善工厂绩效的头脑风暴会议后，沃德考虑让杨负责公司的供应链改革。

沃德有一些顾虑。他曾主张在纽约设立一个总部——而不是在中国和美国设立双总部——部分原因是他希望没有关于谁是老板的混淆。尽管如此，当天晚些时候，当两人驱车前往联想位于惠阳的工厂时，他还是主动请杨担任这个职位。杨接受了。

本土产品。

一些妥协可能会在未来导致问题。研发是一个在IBM方式和联想方式之间找到最佳路径可能会很棘手的领域。联想的何志平负责该公司300人的基础研究业务，并规划技术未来。IBM的彼得·霍滕修斯负责产品开发。今年春天，在双方工程师之间进行了一系列会议后，美国人有些不情愿地同意采用一种名为IGRS的联想技术，该技术可以实现PC与家庭娱乐设备之间的通信。到目前为止，它在中国以外的地方尚未使用。

联想工程师在4月4日向来自加利福尼亚弗里蒙特的Synnex（SNX）首席执行官罗伯特·黄解释了这项技术，当时他正在访问北京。黄对联想的设计和制造能力非常看好，但他对IGRS在中国以外的推广持怀疑态度。“如果我们（在美国）不想出主意，我们就不会采用它，”他说。

双方似乎都足够聪明，知道何时事情不奏效。但他们能否迅速发现并采取足够快的行动以避免大麻烦——并在之后仍然保持友谊？这将是将新联想紧密结合在一起的关键。

作者：史蒂夫·哈姆，纽约，与史蒂夫·怀尔德斯特龙在北京