掌握“外卖领导力” - 彭博社

作者：Liz Ryan

最近一系列首席执行官的解雇（惠普的（HPQ）卡莉·菲奥莉娜，默克的（MRK）雷蒙德·吉尔马丁，波音的（BA）哈里·斯通赛弗）再次引发了关于领导力的问题。

人们不禁要问：对于一家大型公司的首席执行官来说，这份工作是否变得过于复杂以至于难以应对？是否对一个人要求太高，期待他或她在整个行业和金融界建立富有成效的关系，提供能激励股市的收入和收益，发起长期的雄心勃勃的计划，并避免产品、财务和性丑闻——同时还要展现出永远愉快的个性？

答案是否定的，这并不是过高的期望，部分原因是所有这些都应当服从于首席执行官的首要责任。那应该是塑造组织的目标，通过多个层级与负责完成工作的人员进行沟通，并要求——并奖励——那些展现公司道德价值观和标准的行为。这是一个“简单，但不容易”的任务，而且是一个关键的任务，必须掌握。通常，首席执行官会因公司发生的所有好事而获得赞誉，而实际上，他们最大的影响来自于影响那些向他们汇报的人。

障碍清除者。

我曾有一位老板，约翰，他对此理解得很好。我没有听过比他在一次外部会议上与团队分享的领导力描述更好的。他说：“作为你们的总裁，我在这里帮助你们取得成功。你们已经知道公司的目标以及你们的工作如何融入这个大局。如果其中有任何不清楚的地方，我希望能听到你们的反馈。我的工作是消除任何妨碍你们成功的障碍。然后，就只剩下你和目标线。如果在你和我们的任何目标之间有障碍，我需要知道。”

约翰所指的障碍是什么呢？比如繁文缛节、办公室政治、等级制度的荒谬（例如，一位副总裁不会回复一位董事的电话）、对方向的分歧、领土争端等等。约翰的演讲很简短，但留下了三个关键印象：

**1.**每个人都知道，通常的抱怨和借口（那个人不打电话给我，我无法获得信息，我被人力资源拖住了）在约翰的组织中是行不通的。

**2.**他们也明白，他们有一个强有力的倡导者，致力于简化和明确实现团队目标和每个人目标的过程。

**3.**每个人都明白，他们的敌人都在大楼外面——关注的是我们与他们，而不是我们与我们自己，或我们与那些可怕的会计人员。

委派责任。

将领导力视为消除障碍，而不是增加要求，使首席执行官的角色看起来更有用、更人性化。“你们已经知道该怎么做”是一个强有力的信息。它让管理者放心，他们不需要每周、每月或每季度都回去找老板寻求进一步的指示。

这也将领导者定位为真正需要知道何时人工（人为）障碍使员工无法达到目标的人。想象一下——一个想让我工作更轻松的老板！

以一种微妙的方式，我称之为“收获领导”的这种风格也将责任转移给所有其他经理：当面临障碍时，他们不再可以保持沉默，然后抱怨这让他们无法成功。

第二次思考。

采取这种方法的首席执行官可能会让公司老兵感到不安：你想让我告诉我的高管一些琐碎的政治事件？好吧，是的，也不是。如果琐碎的政治让你无法成功，你应该告诉老板。然而——向大人物解释简的情绪敏感或哈维尔不愿分享他的研究，是否可能激励你再试一次与他们解决问题？是的，我也是这么想的。

或者说你新的营销想法对你来说听起来不错，但你无法说服销售团队。你会把这个问题带给你的最终领导吗？我认为不会。如果你这样做，他会说：“告诉我我如何能帮助你更好地说服销售团队接受你的想法，或者终止这个想法。”你可能会悄悄离开，心想：“我想我根本不需要帮助。”

一旦收获领导者设定了组织的目标，就会进行课程修正——首席执行官将亲自或通过电子邮件传达这些修正。但导致这些修正的输入将来自你和其他更接近实际情况的优秀经理。通常，这种类型的领导者只是会试图帮助你更快地到达你想去的地方。

自我检查。

大多数时候，这会有效。你可能会发现，一旦你知道你的老板是为了让你成功而不是像鹰一样盯着你寻找失败的迹象，你会感到有能力去追求更高的目标和更快的速度。

你能成为一个成功的外卖领导者吗？你应该问自己三个问题：

1. 我是否足够信任我的下属，让他们在没有过多干预的情况下完成他们的工作？

2. 如果有必要，我是否愿意深入日常运营问题，以消除那些常常导致组织跌倒的瓶颈？

3. 我是否愿意根除困扰我们公司的任何内部文化病症——害怕看起来糟糕、风险规避、同事之间的争吵？

如果你能够对这些问题回答“是”，你可能就是一个外卖领导者，而你的团队会对此心存感激。

堵塞的管道。

当我不提供职业建议或作为一个压力过大的妈妈时，我会唱歌剧。歌手们随着时间的推移学到的一件事是，我们大多数的声音问题都来自某种形式的阻塞。我们过度收紧喉咙，或者阻止呼吸进入我们的身体，或者创造其他人为的唱歌障碍。我们的工作，以及教练的工作，就是逐一消除这些障碍。作为经理，你的工作也是如此——消除那些阻碍你的团队实现应有商业成功的障碍。

记住，当你做出这个外卖领导承诺时，你必须准备好倾听！你可能会听到关于你部门负责人之间冲突的令人不快的真相，甚至是你自己的管理风格。例如，你的一些习惯可能会拖慢你的团队。

如果是这样，开始讨论是个好主意：当你听到自己在会议上压制下属的倾向对创意产生了抑制作用时，你可以立即做出明显的努力来停止这种行为。向你的团队展示没有任何障碍是不可逾越的，是让人们参与进来的好方法。

之后，你可以肆无忌惮地消除障碍。让你的领导声音响亮！

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