在北京推动商业 - 彭博社

我来自康涅狄格州一个小海滨城镇，直到25岁才学会开车。我的第一辆车是一台1977年的柴油发动机，因为它易于维护，燃料便宜。这一定是命运的安排，因为我现在在北京的一家美国柴油发动机制造商工作。

我于2004年毕业于耶鲁管理学院，专攻金融。今天，我担任康明斯发动机公司（CMI）在中国的八个分销办事处的总经理。

了解客户。

康明斯是中国柴油发动机行业最大的外资投资者，在中国拥有六个制造工厂。该公司生产发动机、涡轮增压器、过滤器、发电机和发电机组。我们大约140人的组织负责在中国各地提供零部件和服务。

我向国际分销的总经理汇报，并负责利润和损失（P&L），还有九名员工直接向我汇报，负责以下职能：分支办公室运营、商业分析和新业务开发。我选择在分销领域开始我的职业生涯，因为这是获得运营经验和深入了解客户需求的最佳地方。

当我们的客户购买康明斯发动机或相关产品时，他们期望得到最好的服务。如果出现故障，我的团队会修复它——我们提供全国范围内的24/7服务。这是一个相当大的挑战，尤其是在像中国这样的大国。

这是我工作日的典型快照：

早上6:50 -- 起床。

早上7点 -- 与美国进行电话会议。我们定期进行电话会议。13小时的时差意味着会议要么在清晨，要么在深夜。这次会议是讨论新发动机工厂合资协议的售后服务部分。我们讨论全国范围内的零件、服务、保修索赔和其他相关问题。

创建文档需要与美国和中国的多个方进行协作。在商学院，团队文化激励我们依赖专家，而不是重新发明轮子。在像康明斯这样的大公司中，有很多专家。有效利用他们是总经理需要发展的重要技能。

早上8:15 -- 乘地铁通勤到办公室 -- 因为交通会使我的旅行时间加倍。

早上8:45 -- 阅读60多封电子邮件并回复紧急邮件。有些来自美国，但大多数来自中国。我们运营一个叫做“三条支持线”的系统，其中198家康明斯经销商是第一条支持线。

我们的区域分支机构管理这些经销商，并为无法在当地解决的问题提供第二条支持线。第三条支持线来自北京的国家服务团队。管理全国零售网络比我想象的要复杂得多。

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Colm Rafferty可以通过 [email protected] 联系