在线特别报道：富有成效的能源 - 彭博社

当罗德尼·C·萨克斯和希尔顿·H·施洛斯伯格在1992年以1450万美元收购汉森果汁和天然汽水品牌时，这个业务每年的销售额约为1700万美元。在过去的13年里，汉森天然的首席执行官和总裁分别将其发展成为一个每年3亿美元的企业，市值约为7亿美元，使其在《商业周刊》2005年热门增长公司名单中排名第26位。他们主要通过新产品的推出实现了这一目标。

汉森最大的成功是怪兽能量饮料，这是一种16盎司的罐装饮料，正在与类别领导者红牛竞争。商业周刊高级记者克里斯托弗·帕尔梅里最近在他们位于加利福尼亚州科罗纳的总部采访了萨克斯和施洛斯伯格。以下是他们对话的编辑摘录：

问：你的背景是什么？

萨克斯：

我们俩都来自南非。我是一名律师。希尔特在该国最大的综合企业之一工作。我决定在1989年移民到美国，并在1992年收购了汉森。当时这个业务有五种天然汽水和苹果汁，我们的商业计划是寻找天然饮料的增长机会。

Snapple刚刚成为一种热门的新替代饮料。我们推出了 flavored iced teas，但我们的饮料与市场上其他饮料之间并没有真正的区别，因此我们改变了策略，变得更加激进和创新。

问：这就是Monster Energy的出现吗？

Schlosberg：

那时我住在英国，我看到红牛在欧洲的成功。我们在1997年4月在美国推出了我们的能量饮料Hansen’s Energy。

问：发生了什么？

Sacks：

作为一家上市公司，我们在营销上的支出受到限制。红牛是一家私人拥有的公司，在世界许多地方建立了他们的品牌。他们的支出远远超过我们，并且在扩大这个类别方面做得非常好。

问：你们在建立品牌时遇到了一些麻烦吗？

Sacks：

Hansen品牌有着健康、可信赖的形象。我们的消费者主要是女性。能量饮料的消费者是年轻男性，他们并不关注健康和[对你有益的]产品。品牌之间总是存在这种两难。

所以我们创建了一个独立的品牌，不会受到Hansen的任何限制。我们将它们放在16盎司的罐子里——是红牛的两倍——所以你以相同的价格得到了双倍的饮料。这就是Monster的市场定位——更大、更激进、更前卫。

问：现在你们在能量饮料类别中排名第二吗？

Sacks：

他们的分销仍然是我们的两倍，但我们的增长速度要高得多[去年，162%对比红牛的45%]。

问：你选择了一些独特的营销机会，比如每年支付100万美元赞助拉斯维加斯的新单轨列车。

答：

作为第一个广告商，我们在每个车站获得了独家销售权。这让消费者可以尝试我们的产品。我们认为我们的饮料味道很好。这是一个非常独特的体验，购买、品尝和乘坐涂装成巨型Monster罐的列车——你真的能感受到品牌。

问：你是如何想出新的饮料创意的？

萨克斯：

我们没有任何固定的规则。随着事情的发展，我们会利用这些机会。能量饮料的人口统计已经扩大，这个类别也迅速增长。去年增长超过50%，达到10亿美元的批发额。我们打赌消费者会在不同场合想要能量饮料。

这就是为什么我们推出了Rumba，一种含咖啡因的果汁饮料，旨在早餐时饮用。人们在寻找替代品。这些是世界的新软饮料。

问：消费者应该担心这些饮料中的咖啡因或糖分水平吗？

萨克斯：

它们的咖啡因含量很高，但[喝一个这样的饮料]仍然相当于一杯咖啡或大杯可乐。我们建议每天不要喝超过三杯。人们会感到提神。这是兑现承诺的表现。如果没有提神效果，他们是不会花2美元的。

问：告诉我一些你们没有成功的产品。

施洛斯伯格：

我最喜欢的是Medicine Man，一种哈密瓜味的饮料。卡路里非常低。味道很好，部分收益用于帮助美洲土著。

问：这就是不合适吗？

萨克斯：

你永远不知道什么会有效。