如何做得更大更好 - 彭博社

在他创办DrinkWorks这家公司，制作定制饮水杯的四年里，理查德·汉弗莱常常每周工作100小时。“我担心如果我不在每一分钟，公司就会崩溃，”他说。汉弗莱位于加利福尼亚州纽波特海滩的公司蓬勃发展，赢得了海洋世界和Circle K便利店作为客户，但他的健康却恶化了。“我瘦了很多，我生病了，我的订婚关系破裂了，”汉弗莱说。“我与人失去了联系。”

尽管做所有事情可能是企业家基因中的一种编码，但这绝不是管理一家成长中的公司的最佳方式。企业家面临着精疲力竭的风险，并可能将他们的企业和个人生活一同拖垮。

即使企业家能够在身体上承受如此艰苦的生活方式，这也几乎从来不是必要的。在2002年一位亲属生病后，汉弗莱被迫将业务交给他的五名员工。他对他们处理事情的能力感到震惊。“他们挺身而出，事情就顺利了，”他说。“之后整个公司都平衡了。”

成功管理增长归结为在合适的时间获得正确的帮助。一开始，企业家与会计师和律师等专业人士建立关系是很重要的，然后确保在最需要的时候招聘合适的人选。随着公司的发展，探索合作或外包，甚至从公司的掌舵位置退后，可能是明智的选择。关键是要确保在客户感到被忽视、支票跳票和个人关系崩溃之前果断采取行动。正如一家拥有100人的动画工作室创始人戴尔·卡曼所说：“成功的问题在于，除非你把合适的人放在合适的位置，并赋予他们做工作的权力和责任，否则它可能会杀死你。”

关注未来是很重要的，即使你是在一个备用卧室里工作。“从一开始就像大公司一样行事，”波士顿小型商业咨询公司Solution Metrix的总裁马蒂·施密特建议道。至少，要建立专业的会计程序，并雇佣一位专门从事小型企业的会计师。即使DrinkWorks与知名客户签订了合同，汉弗莱在报税时仍然使用簿记员，其他时间则是随便应付。合同草稿会发送给一位朋友，他是一名律师，以便进行非正式的概述。“我花了很多时间和金钱试图自己做事情，”汉弗莱说。

下一步是将财务专业知识引入团队——越早越好。“即使在成长为大公司时，许多小公司也没有建立起你在大型公司子公司中看到的纪律和结构，”纽约私募股权公司Sentinel Capital Partners的管理合伙人大卫·S·洛贝尔说。“外部会计师可能每季度来一次结账，而首席财务官更像是簿记员。因此，预测受到影响，公司对每个项目的利润理解也不够成熟。”一位经验丰富的首席财务官可以定期生成预测和详细的财务报表，为你管理增长提供基础。

随着员工人数的增加，尽量放下自我，找出哪些任务可以由其他人来完成。“企业家们根本没有意识到的基本问题是，停止为自己的成就感到自豪，开始为他们雇佣的人的成就感到自豪，”加利福尼亚州穆里埃塔的小型商业咨询公司PathFinder Coaching的老板约翰·德尔马托夫说。你可能有财务背景，但如果你的公司依赖于你与客户的紧密合作，就要雇佣一位首席财务官。

迈出正确的第一步也适用于办公空间。是的，成本可能是一个问题。但汉弗莱发现，几个在电话中听起来很有前途的潜在员工未能出席面试。“我后来意识到，候选人开车过来，看到这栋丑陋的建筑，然后又开走了，”汉弗莱说。

这个小启示促使他停止像一个挣扎中的初创公司的创始人那样思考，开始像他希望DrinkWorks成为的公司的首席执行官那样行动。在2000年，他聘请了一位运营总监。第二年，DrinkWorks搬进了一个2000平方英尺的空间，有扩展的余地。“我们创造了一个有趣、惊人的环境，设有一个大型创意室用于头脑风暴，还有一个环绕声系统，我们在上面播放我们最喜欢的音乐，”汉弗莱说。“我们立刻发现，优秀的人才想为我们工作，我们几乎没有员工流失。”到2003年，这家600万美元的公司拥有14名员工。

合作伙伴关系

当你觉得唯一能接新客户或推出新产品的方法是克隆自己和你的员工时，看看你公司四面墙之外的世界。与另一家公司合并、外包或收购其他企业可能是保持增长的最佳方式。

外包对摩根·罗奇来说变得不可或缺，他在2001年6月创办了Ncompass，制作帮助豪华汽车经销商培训销售人员的软件。这家200万美元的加利福尼亚州橙县公司在第一年只有少数客户。然后，罗奇签下了全国最大的梅赛德斯经销商之一。“之后，事情开始迅速发展，”罗奇说。

罗奇很快就发现自己有四分之三的时间都在外面，拜访潜在客户并为大约80个客户安装他专有的软件系统。他讨厌离开妻子和四个年幼的儿子。但他知道扩展他23名员工的团队将是一个错误。“增加员工对我来说将是巨大的管理开支，而且这么快扩张可能会毁了我的公司，”他说。因此，在2004年6月，罗奇与位于加利福尼亚州阿纳海姆的USnet合作，后者的计算机技术人员现在负责Ncompass软件的安装、培训和实施。罗奇将他的旅行从每周几天减少到每季度三天。“我妻子真的需要我在家帮忙，”罗奇说。“我不必那么频繁地出差对我们所有人都很好。”在过去的六个月里，Ncompass的收入翻了一番。

Ada Shapiro面临着类似的决定——是否扩大以满足客户需求——而此时其他企业主正考虑退休。这位70岁的女性在1996年丈夫Sol去世后成为Carolina Marking Devices的首席执行官，Sol于1957年创立了位于北卡罗来纳州夏洛特的公司。Shapiro为这家年收入300万美元、拥有45名员工的公司带来了稳定的增长，为其定制的橡胶印章、公司印章和徽章赢得了数十个政府合同。

她的客户开始要求制作乙烯基横幅和标志。但生产这些产品需要昂贵的数字设备和一个艺术部门的创建。Shapiro不想进行那样的大额投资，也不想在她人生的这个阶段承担任何债务。她也不喜欢加班的想法。

在2003年的一次行业会议上，Shapiro邀请另一家类似企业Kinney Stamp & Engraving的首席执行官考虑合并。这两家公司多年来一直是友好的竞争对手，但在2005年1月，Kinney的13名员工和先进设备搬入了Carolina Marking的23,000平方英尺的生产设施。Shapiro是首席执行官，Fred和Ron Kinney分别是高级副总裁和高级经理。“额外的管理层真的会帮助我，不仅可以让我休息，还可以让我做更多的创意工作和规划，而不是日常管理，”Shapiro说。她花更多时间与她3岁半的孙子在一起。“我的孩子们说，他们已经10年没有听到我这么快乐和兴奋了，”Shapiro说。

通常，重要的合作关系不那么正式。Humphrey在2000年加入了年轻企业家组织，以利用其指导计划。那年晚些时候，他创建了一个由他通过该组织认识的企业家组成的顾问委员会，包括一家地区会计公司的总裁和一家军事承包商的前总裁。委员会每月召开一次会议，帮助Humphrey制定目标，例如提高投资回报率或制定销售辅导策略。Humphrey必须在下次会议之前在每个目标上取得进展。“我知道如果我不履行这些承诺，就永远不会得到他们的尊重，”他说。“我希望我能早点做到。这没有花费任何费用，但对我来说价值数百万。”

传承接力

有时，企业家为其公司做的最好的事情就是让其他人来管理它。在2004年10月，Humphrey意识到他已经将DrinkWorks发展到了一个没有大规模销售团队和新产品线的极限。他将公司出售给了竞争对手位于宾夕法尼亚州沃伦的Whirley Industries，该公司拥有一个庞大且成熟的销售团队。Whirley还生产了一条中价位的产品线，与DrinkWorks的产品相辅相成。

汉弗莱是Whirley-DrinkWorks新业务发展的副总裁，他已经将家人从加利福尼亚搬到了宾夕法尼亚州。“我很高兴公司合并了，”汉弗莱说。“DrinkWorks对我来说是如此情感的一部分，如果我不得不放弃它，我想我做不到。”

通常情况下，像戴尔·卡曼的ReelFX这样的案例，解决方案并不那么激烈。卡曼和他的高中朋友大卫·尼德汉姆于1993年创立了ReelFX，当时卡曼22岁。该公司为电影制片厂和广告公司制作视觉特效，现在的收入为2500万美元。在2004年中，卡曼意识到他没有在做自己最擅长的事情。“我意识到我对这项工作有热情，而不是对经营公司的热情，”他说。“我擅长完成动画项目。我在财务、上市或担任首席执行官方面就不那么擅长。”

卡曼的解决方案是聘请连续创业者史蒂夫·奥布莱恩来接替他担任首席执行官。奥布莱恩已经建立了一个员工股票期权计划，这是卡曼想要提供但不太了解的。

卡曼的新头衔是首席愿景官。他负责创意，而尼德汉姆负责销售和市场营销。与奥布莱恩一起，他们三人组成了一个新的六人管理团队，共同协作所有关键决策。“这样我可以专注于使我们与众不同的地方，以及我们擅长的事情，而史蒂夫可以将他的所有技能和专业知识应用于公司的运营，”卡曼说。尽管他仍然认为公司是他的“宝宝”，但放弃一些控制权并没有他预期的那么困难。“有一个时刻，聪明人会寻求帮助，”他说。对于聪明的企业家来说，这个时刻往往来得比预期更早。

由卡伦·E·克莱因