创造性服务的价值 - 彭博社

问大多数高管如何看待创新推动他们的增长，他们会立即想到产品线的变化。错了。他们应该考虑“服务”。

如今，服务占GDP的百分比为82%。这个数字多年来一直在增加。从产品到服务的交叉点实际上发生在1987年。然而，当我们想到创新时，大多数人仍然在考虑产品——iPod、Mini Cooper、Treo等仍然主导着我们对酷的理解。

是的，它们很酷，但酷并不是如今赚最多钱或增长最快的东西。看看通用汽车（GM）。在2004年，这家汽车制造商在1935亿美元的收入中亏损了9500万美元。然而，这一亏损在很大程度上得到了GM金融服务部门的支持，该部门根据其年度报告赚取了29亿美元。

是的，如果没有金融服务，GM的亏损将达到30亿美元。该公司的股票和债券在其财报发布后遭受了重大打击，但我想知道如果没有金融服务的支持，公司会遭受多大的进一步损失。

最大承诺。

在增长方面，GM的On-Star服务已经发展到330万用户，他们平均每年支付300美元。尽管On-Star起步缓慢，但由于决定将其作为所有GM车辆的标准配置，现在正处于快速增长阶段——这将超过每年800万辆。如果仅有一半的这些司机决定继续使用该服务，On-Star的收入将达到20亿美元，利润率肯定超过汽车行业的平均水平。

事情就是这样。对于几乎每一个大型领先企业——而且，矛盾的是，尤其是那些生产产品的企业——服务的增长在未来成功的差异化和持续的盈利能力方面最具潜力。

随着我们经济中向服务的明显转变，人们可能会认为服务提供商会利用所有可用工具来推动更好、更快和更便宜的创新。然而，在过去18个月中，我和Peer Insight的同事们研究了150多家服务企业后发现，作为一门学科的服务创新仍处于起步阶段。原因如下：

信息匮乏

首先，关于这个主题的信息或严谨性实在太少。虽然关于产品创新和产品开发的书籍和文章层出不穷，但很少有专门关注服务及其区别的内容。

而且，你很难在任何商学院校园中找到关于服务开发或创新的课程，这反映了该领域学术关注的匮乏。如今，少数大学甚至教授服务管理，即使教授，重点也往往放在质量管理和与现有服务环境相关的运营卓越上，而不是新服务概念的发明和培育。此外，几乎没有公共论坛让参与服务创新的专业人士可以向典范学习。

其次，尽管我们发现最佳的服务创新者借鉴了与产品开发相关的传统智慧，但大多数人并没有使用最新的工具，如人种学研究和快速开发技术来推动创新。同样重要的是，他们不理解产品和服务创新环境之间的基本区别。在急于进行服务创新之前，管理者最好先了解其独特性。

气候变化

产品和服务之间最大的区别在于服务是无形的，因此在购买决策时要复杂得多。

因为在消费之前你无法触摸和感受它们，所以传达品牌承诺对服务提供者至关重要。这需要比产品更多的品牌智慧和投资。这就是你仅通过听到它们的名字就能知道丽思卡尔顿、喜来登和假日酒店快捷的区别。大多数面向消费者的公司在这方面的学习曲线比面向企业的公司更为成熟，后者往往认为品牌管理只是拥有一个可识别的标志。

使产品变得有形的事物有助于促进无形服务的传播。我商业伙伴最喜欢的一个将服务变得有形的例子是他每次看牙医后收到的牙刷，上面印有他需要返回的月份。隐含的信息是什么？“我们关心你和你的牙齿——让我们为你服务。”

隐秘事件。

与产品的另一个区别是，服务并不传递所有权。客户只是“租用”一段时间的能力。由于人们差异巨大，服务创新需要在预测客户需求方面具备非凡的技能，尤其是因为在现场面临的情况范围广泛。有同理心的设计研究方法可以帮助发现哪些潜在需求可以在这里得到很好的利用。但这些方法在服务行业尚未得到广泛应用。

第三个区别在于，对于产品而言，消费是一个在购买后发生的离散事件。而对于服务，供应和消费是同时发生的。这具有巨大的组织后果。它需要庞大的、24/7的指挥、控制和后勤能力。想想赫兹、万豪国际或花旗集团。这些系统的构建与普通生产线截然不同，并且需要比制造业更高程度的跨职能整合。

在服务环境中，所谓的“客户旅程”发生在多个接触点上。这非常复杂。它通常涉及大量人与机器之间以及人际之间的互动。因此，服务在信息技术开发方面更依赖于巨额投资，以及传统的员工培训。

放眼大局。

最后，研究和开发团队在大多数服务公司中往往不存在。这使得创新专业知识更难找到归属。相比之下，基于产品的公司定期投资数十亿来了解未来收入来源。

我与许多大公司的服务创新经理的对话表明，倾向于支持六西格玛类型的质量改进。这种方法可以产生渐进式的想法，但从未产生大胆的、颠覆性的概念或突破性的举措。

看看银行花了多长时间才让他们的自动取款机“说”西班牙语。这表明，如果对创新的胃口和预算很少，实施相对简单的改进是多么困难。

未来的视角

那么，考虑到产品和服务之间的明显差异，公司应该如何创新呢？有许多创新工具，无论是旧的还是新的，都可以应用于服务环境。我的建议是，任何试图在服务环境中进行创新的人应该：

• 引起高级领导团队对这个问题的关注。没有他们的支持，大胆的举措是不可能的。

• 限制问题的范围，明确在哪些领域进行竞争。专注于解决客户需求。有哪些问题和机会？这些与您当前的产品组合有什么关系？竞争环境如何？

• 描绘出您设想的新服务的端到端客户旅程。您将在哪里能够提供一个引人注目的价值主张，以提供更便捷的解决方案或为客户节省时间或金钱？这将如何影响您的潜在商业模式？Zip Car通过这种方式重新定义了城市汽车租赁业务。

• 一旦您对希望提供的价值有了明确的概念，就寻求重要利益相关者的反馈。首先当然是最终客户，但也要包括服务环境生态系统中的其他重要参与者。如果FedEx没有认识到行政助理在包裹发出中所扮演的关键角色，他们就永远不会发明出FedEx Ship Manager这一关键管理工具。

服务创新的工具和指标数量正在不断增加。在Peer Insight，我们正在收集来自数十家公司的证据，这些证据揭示了成功服务创新的许多关键原则。我们将这些原则整理成17个学科，以便公司进行自我基准测试。我的下一篇专栏将讨论服务经理如何使用这一框架。