HP减去iPod：为什么这有意义 - 彭博社

从财务角度来看，马克·赫德决定让惠普停止销售苹果公司的iPod音乐播放器几乎是一个无关紧要的事件。自2004年初达成协议以来，“惠普的苹果iPod”的销售仅占所有iPod销售的5%，对惠普的收入来说几乎可以忽略不计。

但赫德的举动可能是解决一个不容易用金钱来衡量的大问题的重要一步：惠普的身份危机。

我的意思是，我认为在过去十年左右的时间里，惠普过于专注于决定要像谁，而不是找到自己的道路。问题始于公司开始超越那个曾使其成为世界上最成功、最盈利的工程公司的简单公式。那个公式是：把聪明的技术人员放在一个房间里，让他们独自设计他们希望在圣诞节收到的工程设备。每当其中一个人想出一个让同事们兴奋不已的小玩意时，公司的手中就很可能又有一个热门产品。

但当针对企业甚至消费者的打印机和个人电脑的销售开始超过销售给工程师的产品时，生活变得更加复杂。毫无疑问，从技术标准来看，整个公司已经证明是极其成功的；只需考虑一下那些无法成功转型的前竞争对手的长长名单。但在主导的打印机组之外，惠普似乎从未在其新身份中感到完全舒适。在太多方面，它似乎更像是一个寻找模仿对象的追随者。

以电脑为例。大约在1995年，惠普似乎得了严重的戴尔嫉妒症。它没有利用其研发实力来推出突出的创新（或退出那些难以竞争的低利润业务），而是试图在许多这些业务中匹配戴尔的超高效率。在大多数情况下，它的表现总是稍微差了一点，这让它感到痛苦，使其处于一种高科技的炼狱中。多年来，惠普在其庞大的个人电脑和高端系统业务中一直难以显示出持续的利润，但也缺乏能够提供突出表现的突破性产品。

为了结束这种令人沮丧的前景，卡莉·菲奥莉娜将惠普的注意力从奥斯丁转向阿蒙克，并在某种程度上转向库比蒂诺。在她1999年被聘用后，她试图通过将惠普庞大的产品组合融合成全面的解决方案来修复计算业务，以巩固其在企业买家中的地位并增加利润——就像IBM所做的那样。可惜的是，惠普在很大程度上仍然是它曾经的模样：一个大型的盒子制造商，在将这些产品结合在一起的服务和软件方面严重落后于IBM。

在消费者业务方面，菲奥莉娜似乎从苹果那里获得了灵感。信息似乎是，如果惠普能够像IBM一样强大，它也可以像史蒂夫·乔布斯及其团队一样酷。iPod交易是这一努力的标志，但并不是唯一的元素。例如，该公司开始投入大量资金制作时尚的电视企业形象广告，广告中充满了时尚的城市人群，显然是针对最有可能拥有iPod的人群。这些广告与惠普过去那些无望的极客努力相比，差别很大，且有了很大的改善。但它们并没有产生太大的影响。在《商业周刊》最新的全球品牌评分中，惠普的品牌价值下降了10%。

这个故事的寓意是：惠普必须再次提出自己独特的战略，这一战略反映并建立在惠普的文化和能力之上。显然，iPod交易并不是这样的交易。尽管她所表述的战略是重振惠普作为改变世界产品的发明者的地位，Fiorina还是批准了这笔交易；在交易宣布后不久，一位华尔街的幽默家开玩笑说：“标志上写着发明，而不是分销。”而且还有其他迹象表明前方有麻烦。这笔交易在许多惠普经理的反对声中获得批准，他们担心这会模糊惠普整体的数字媒体战略。毕竟，惠普长期以来一直在推动微软的媒体中心平台作为未来数字生活方式的基础——而媒体中心产品与iPod不兼容。毫无疑问，这就是惠普现在用来解释其退出iPod生态系统的理由。

希望，Hurd对iPod的决定将在未来几个月得到体现，因为他将注意力从削减成本转向制定战略。要真正恢复惠普的光彩，他必须无情地修剪其过于庞大的项目和倡议花园，再次专注于那些能够创造自己热门产品的项目——我说的不是iPod纹身。最终的公司可能永远不会像戴尔那样高效，像IBM那样庞大，或像苹果那样酷。但如果Hurd能做到这一点，它可能会成为一种新型的惠普——一个不再永远被负面比较的惠普。