发挥创意！ - 彭博社

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仔细听。美国正在进行一场新的对话，这可能会改变你的未来。如果你在宝洁公司（PG ）或通用电气公司（GE ）工作，你已经知道发生了什么。如果你不知道，你可能想停下手头的事情，考虑一下这个：

我们所知的知识经济正被一种新的东西所取代——称之为创造力经济。即使政策制定者和评论员对工程、软件编写、会计以及无数其他高科技、高端服务工作的外包感到忧虑——更不用说制造业向亚洲转移——美国公司正在向下一个经济活动层次发展。

曾经对企业至关重要的东西——价格、质量，以及与知识相关的大部分左脑数字化分析工作——正迅速被转移到薪资较低的、高素质的中国人和印度人，以及匈牙利人、捷克人和俄罗斯人那里。越来越多的新核心竞争力是创造力——聪明公司现在正在利用的右脑能力，以产生顶线增长。游戏正在改变。这不仅仅是关于数学和科学。它关乎创造力、想象力，以及最重要的，创新。

正在展开的是知识的商品化。我们已经看到全球力量削弱了汽车、电子和其他制造业，但知识经济被认为会永远存在，并发挥美国的优势：优秀的大学、出色的实验室、聪明的移民和创业的商业文化。

哎呀。事实证明，外面有越来越多非常聪明的工程师和科学家。他们学会了让生产线高效运转，无论是生产汽车还是代码，冰箱还是法律文件。因此，美国公司正在转向创造消费者体验，而不仅仅是产品；重新构思整个品牌类别，而不仅仅是增加几种颜色；最重要的是，在新的和令人惊讶的领域进行创新。

美国在这个正在展开的创造力经济中处于领先地位——至少目前是如此。推动其前进的新形式的创新基于对消费者文化的深入理解——在消费者能够表达之前就能确定人们想要什么的能力。在世界上仍然是最大的消费市场中工作，使美国公司拥有巨大的优势。能够跳出框框思考也是如此——这是美国人仍然比大多数人做得更好的事情。但是丰田汽车公司（TM）对美国消费者有感觉，三星集团也相当有创意。竞争肯定会非常激烈。

新的舞蹈

对于管理者来说，最大的挑战可能是从他们的六西格玛流程技能跃迁到新的思维方式。对于公司来说，转型将需要新的价值观和组织原则。你听说过设计战略吗？这可能是六西格玛之后的下一个大事。消费者中心创新呢？这可能是提高公司创新成功率的最强大方式。你知道你的公司需要什么创新指标吗？你听说过CENCOR（校准、探索、创造、组织和实现）吗？这是GE在其管理者中广泛传播的后六西格玛教义。商学院对这一切变化了解吗？其实不太，但斯坦福大学正在开设一个“D学校”——一个设计学校，管理者可以在这里学习创新的动态。教大象跳舞从来都不是一件容易的事，但如果你想让你的公司——以及你的职业——繁荣，这就是前方的任务。

你在想“这都是炒作，”对吧？又是一个“最新和最大的”潮流，对吗？错了。问问来自全球的940位高管，他们在最近的波士顿咨询集团的调查中表示，通过创新增加顶线收入已成为他们行业成功的关键。相同的BCG调查显示，超过一半的高管对他们在创新上的投资回报感到不满。他们应该感到不满。根据创新顾问Doblin Inc.的一个衡量标准，近96%的创新尝试未能达到投资回报目标。难怪创新挫折成为高管办公室的热门话题。

商业周刊正在加入这一日益增长的关于创造力的对话，推出一个新的在线创新与设计门户网站 -- www.businessweek.com/innovate -- 以展示该主题的最佳研究和思考。看看由Larry Keeley的Doblin Inc.开发的互动自我评估功能。提供六个创新指标。Keeley是不断发展的创新科学领域的权威。有些人将他与W. Edwards Deming相提并论，后者彻底改变了质量测量领域。

事实上，确实有一整代新的创新权威。他们不是90年代的超级明星，比如Clayton Christensen，他专注于可以称之为宏观创新的内容——大规模、意想不到的新技术对公司的影响。新的权威更关注微观创新——教公司如何与客户的情感连接，将研发实验室与消费者需求联系起来，重新校准员工激励以强调创造力，构建展示创新机会的地图。

当创造性的魔力开始运转时，它可以爆发出创新。一个例子：平凡的拖把。清洁过去是用拖把和水来完成的。位于马萨诸塞州西牛顿的设计连续公司为宝洁公司进行了清洁研究，并观察到水往往会把污垢四处溅，而干抹布则能吸附污垢（多亏了静电吸引）。因此，出现了Swiffer（斯维弗）。在创造经济的设计语言中，这是范式的转变。设计连续公司帮助宝洁公司改变了清洁的范式。现在，Swiffer可能会成为宝洁公司最新的十亿美元品牌。

想象一下突破常规的消费者体验，你就能理解范式的转变。旧范式：街角咖啡店。新范式：星巴克（SBUX ）。旧：收音机。新：卫星收音机。旧：拥挤的电子商店。新：苹果电脑（AAPL ）商店。旧：肮脏、发臭的马戏团。新：太阳马戏团。旧：任何航空公司。新：捷蓝航空（JBLU ）。旧：梅西百货（FD ）。新：塔吉特（TGT ）。旧：土色的Birkenstock凉鞋。新：色彩缤纷的海滩“Birkis”。

经济向创造力的演变已经进行了一段时间。史蒂夫·乔布斯当然将苹果公司变成了创造性公司的典范。全球各地的公司正在解构苹果在设计和创新方面的成功，并学习其中的经验教训。

今天，各种蓝筹公司的首席执行官都在签署创造力的倡议。宝洁公司的首席执行官A.G. Lafley和通用电气公司的首席执行官杰弗里·R·伊梅尔特是这一新运动的核心。Lafley在2000年接任时开始了这一进程，但伊梅尔特在2001年成为首席执行官时对创造力的转变为这一转变提供了更多的动力。由于通用电气的规模和范围，当它行动时，经济也随之而动。商业的词汇可能也在发生变化。很难想象前通用电气老板杰克·韦尔奇会说：“在商业背景下应用的创造力和想象力就是创新，”正如伊梅尔特最近所说的那样。或者“我们正在评估通用电气的高层领导者的想象力。富有想象力的领导者是那些有勇气资助新想法、带领团队发现更好想法并引导人们采取更有知识的风险的人，”正如他补充的那样。这与奖励通用电气经理在各个操作之间浮动、为渐进式改进而调整流程的职业生涯相比，发生了巨大的变化。

拉夫利坐在通用电气的董事会，所以美国两位最强大和有效的首席执行官现在定期会面，谈论创造力，讨论新一代创新大师中谁提供了最佳建议，并交流有效和无效的经验。 当知识经济向创造经济过渡的历史被书写时，这两个人可能会获得大部分功劳。

要理解为什么创造力运动变得如此重要，你需要追溯到它在宝洁公司的根源。通过利用设计的力量，宝洁已将自己从一个停滞不前的品牌管理者转变为一个创新效率的典范，超越了行业竞争对手。

在拉夫利之前，宝洁的销量增长基本持平。公司更关心其产品的功能，而不是客户对它们的感受。伊利诺伊理工学院设计学院主任帕特里克·惠特尼说：“宝洁拥有全国最好的化学工程和市场营销运营。” “它不关心用户体验。” 宝洁可以告诉零售商存货八种佳洁士，他们就这样做了。随着权力转移到大型零售商，宝洁无法做到这一点。惠特尼说：“它必须创造新产品，而要做到这一点，宝洁必须更接近消费者。”

新视角

拉夫利转向设计。2001年，他设立了一个新的高管职位：设计、创新和战略副总裁，任命现年53岁的克劳迪娅·B·科奇卡担任此职。她和拉夫利知道，他们无法在没有外部新视角的情况下改变宝洁的文化。因此，他们做出了一个重大决定：即使宝洁开始裁员数千名高管、中层管理人员、科学家和其他人员，它的设计团队却增加了四倍。第一次，它雇佣了一大批曾在其他公司和行业工作的设计师。

在第二个关键决策中，Kotchka 派遣设计师直接与研发人员合作，帮助构思新产品。这改变了宝洁公司的整个创新过程，使其以消费者为中心，而不是由新技术驱动。为了进一步开放公司，宝洁开始聘请不同类型的顾问。其中包括 Design Continuum；位于俄勒冈州波特兰的 ZIBA Design；芝加哥的 Doblin Inc.；以及位于加利福尼亚州帕洛阿尔托的 IDEO。

宝洁的运作方式是这样的：Kotchka 联系宝洁的部门负责人，要求提供设计师可能解决的机会列表。最近，家居护理部门的负责人表示是时候关注浴室清洁了。Kotchka 请来了 IDEO，目标是提供帮助。IDEO 和宝洁的设计师走出去观察世界各地的人们清洁浴室。在南美，他们看到女性使用扫帚有效地清洁墙壁和淋浴，并构建了一个将小手持清洁器与长杆结合的原型。宝洁通过调查测试了这个想法。人们对此非常反感。

但宝洁坚持下来了。快速成为创新的圣杯——消费者“未满足、未表达”的需求——并没有在调查中显现出来。相反，宝洁依靠设计师的知情直觉，再次测试了这个想法，使用了工作原型。人们喜欢真实的产品。然后，宝洁打破了其 Mr. Clean 品牌的壁垒，深入其中，使用 Mr. Clean 洗涤剂作为新产品。Mr. Clean MagicReach 于四月推出——配有四英尺的可拆卸杆。尽管这个例子看起来平凡，但它展示了设计策略如何产生创新的新产品和销售。

为了建立设计基础设施，拉夫利还建立了他所称的创新“健身房”，这是一个培训经理新设计思维的地方。他还创建了一个由非宝洁公司员工组成的设计委员会，为产品、品牌扩展和市场营销提供独立的视角。

杰夫·伊梅尔特继承了美国最成功的公司之一。通用电气在90年代带来如此多利润的惊人流程文化，在21世纪已不足以维持其领导地位。与拉夫利一样，伊梅尔特需要迅速创造一种创新文化。他的主要目标之一是将通用电气的平均有机增长从过去十年的5%提高到8%。杰克·韦尔奇所重视的技能——削减成本、提高效率、持续改善运营——无法实现这一目标。

重大赌注

伊梅尔特启动了一系列他称之为想象突破项目的计划，投资超过50亿美元于80个项目，将通用电气带入新的市场、产品领域和行业。他告诉他的经理们要与消费者建立联系，学会冒险，并下大赌注。通用电气已经从之前的大胆举措中获得了重大收益。其最新季度利润激增24%部分归功于重新构思发电的概念。公司将其从燃气涡轮扩展到风能和太阳能，这一举措得到了回报。

与拉夫利一样，伊梅尔特也在推动改变公司结构以激发创造力。他任命贝丝·科姆斯托克为新设立的首席营销官，负责推动创新和创造力。他引入了许多拉夫利有效使用的设计和创新专家。作为通用电气，拥有其新的缩写CENCOR，代表其创新过程。

称之为CENCOR、创造力或想象力，通用电气正在做到这一点。Comstock最近举行了一次“中国市场发现”会议，聚集了约90人，持续三天。外部创新顾问推动了这一进程。“我们迫使团队走出自身，以新的视角看待中国，”Comstock说。这项努力似乎正在奏效：最新季度对中国的销售激增。

拉夫利、伊梅尔特和其他人所采用的新设计战略的方法论是什么？基本原则很简单。他们从观察开始——走出去，直接看到顾客在商场购物、家庭在餐馆用餐或患者在医院接受治疗。Gap Inc.（GPS）等公司发现，社交购物——成对或三人一组——在其商店中是常态，因此正在扩大试衣间的空间。快速尝试大量想法，通过制作模型或视频（原型制作）是下一步。这让管理者能够可视化概念，决定哪些需要改进，哪些需要舍弃，并更快地推出产品。

讲故事非常重要。设计师发现，将潜在的新产品置于与消费者产生情感联系的故事中，可以提高成功的机会。例如，新系列MINI_motion手表和驾驶鞋的设计捕捉了Mini Cooper酷炫城市驾驶体验的故事。这是关于驾驶者，而不是汽车。

设计战略的最后一个要素是建立一个始终执行这些工作的组织流程。这种变化对公司来说可能是痛苦的，但回报是巨大的。“通过设计思维，你可以建立一种常规创新的文化，”新学科的先驱之一、IDEO的联合创始人和斯坦福新设计学院的负责人David Kelley说。

所以要小心，顾问们。一整批新的顾问正在引导首席执行官进入创造力经济。他们说着与传统顾问（更多人类学，较少技术）不同的语言，并且提供不同的建议（更多实践工作坊，较少公司范围的调查）。主流顾问，如BCG，正在建立他们的创新专业知识，但他们最好快点。

这些新大师从90年代末的崩溃和亚洲竞争的冲击中走出，向首席执行官展示了一条超越知识经济的道路，通向一个更高附加值的商业模式。他们说他们找到了在低价世界中玩高利润游戏的方法，一种在商品化市场中区分产品的手段，以及一种在亚洲竞争对手面前保持领先的方法论。他们是一个充满技术的世界中创造力的守护者，是一个淹没在商品中的全球创新的 champions。认识他们中的七位以及我们新网站上的更多人。

关于美国变成97磅弱者的讨论很多。但反对者们没有意识到真正创造性经济中固有的力量。这场革命才刚刚开始，建立创造性、创新性的公司是未来的伟大任务。在接下来的故事中，您将找到帮助实现这一目标的工具、方法和指标。

布鲁斯·纳斯鲍姆

与芝加哥的罗伯特·伯纳和纽约的黛安·布雷迪合作