康明斯是如何做到的 - 彭博社

在即时交付的时代，可能不是放置发动机工厂的最佳地点。直到最近，从武汉（与北京有每日航班的最近城市）到东风康明斯发动机有限公司的综合体，需要在蜿蜒的两车道公路上行驶5个半小时，穿过湖北省的乡村山丘，才能到达尘土飞扬的工业城市襄樊。即使在今天，夏天时，路边仍堆满了新鲜采摘的西瓜。对于57岁的工厂经理杰瑞·甘特（Jerry Gantt）来说，襄樊唯一的非裔美国人，曾是布法罗比尔队的进攻线员，这五年的任期意味着在文化、商业实践和饮食方面进行了许多艰难的调整。“这是一项挑战，”甘特说，他在康明斯公司工作了15年。他开玩笑说，自己最快乐的一天是两年前襄樊第一家麦当劳餐厅开业的那天。

康明斯公司在1995年开设柴油发动机工厂时并没有选择地点的余地——这是在当时董事长J. Irwin Miller成为第一批访问北京的美国高管的20年后做出的决定。这是中国政府和康明斯的50-50合作伙伴东风汽车公司的决定，东风是一家国有的汽车和卡车制造商。但像许多早期决定进入中国的跨国公司一样，康明斯学会了如何应对所面临的局面。在印度也是如此。这家位于印第安纳州哥伦布市的公司在1962年开设了其在印度的第一家柴油发动机合资企业。但在接下来的三十年里，销售受到从定价到产品线的各种官僚控制的限制。

然而，他们的坚持得到了回报。中国和印度现在占据了康明斯84亿美元年销售额中的19亿美元，并预计到2010年将达到50亿美元。东风现在是康明斯的第二大客户，仅次于戴姆勒克莱斯勒（DCX），并且已证明是一个有价值的合作伙伴。襄樊工厂从一开始就盈利，每年生产12万台卡车发动机。自2001年以来，产量增加了四倍，同时将员工人数减少了10%，至1900人。与此同时，印度合作伙伴塔塔汽车有限公司是康明斯的第三大全球客户，位于浦那的康明斯工程中心在设计发动机、发电机和组件方面变得至关重要。康明斯还在有前景的细分市场赢得订单。例如，它正在北京和新德里为数千辆公交车安装燃烧液化天然气的混合动力发动机。在这两个国家，康明斯在每个业务领域都在积极扩展。“中国和印度可能是康明斯最大的增长机会，”首席执行官西奥多·M·索尔索说。

康明斯需要这种提升。在北美，重型卡车发动机的潜在市场正在缩小，因为戴姆勒克莱斯勒、沃尔沃（F）和纳维斯塔（NAV）等客户将订单转向他们自己的附属公司。在16个月内，康明斯将面临一个新挑战，即新的美国排放标准生效，这可能会增加成本。这使得在中国和印度的扩展“特别重要，”花旗集团（C）分析师大卫·M·拉索说。

康明斯在以对外国投资者严苛著称的国家取得了成功。它推动本地化制造。通过培养稳固的合作伙伴关系，它降低了资本成本并获得了市场优势。它高度重视培训和赋权当地管理者。康明斯在中国的前十名管理者中有七位是大陆人。顶级外籍员工在公司任职时间较长，而不是将职位作为两年的跳板。康明斯还将100名亚洲管理者及其家属迁至哥伦布，他们正在攀登企业阶梯。

除此之外，康明斯在印度和中国的策略有所不同，突显了这两个经济体的结构和优势的差异。一些主要的对比：

合作伙伴关系

当康明斯在1962年进入印度时，它成立了一家合资企业，在浦那制造重型发动机和发电机，其中它拥有50%的股份。印度的基洛斯卡家族拥有25%，其余股份在孟买证券交易所上市。当基洛斯卡家族在90年代中期出售了大部分股份时，更为宽松的投资规则允许康明斯将其股份提高到51%，现在称为康明斯印度有限公司。这使康明斯获得了明确的管理控制权，并在投资新机会方面拥有更多灵活性。它运营着一支租赁卡车车队和一个卡车服务站连锁，并建立和协助运营发电厂。它还为全球的康明斯提供后台会计、人力资源和信息技术支持工作。它甚至拥有一家价值5000万美元的公司，为联合利华和法国巴黎银行等客户提供IT服务。

此外，康明斯仍然与其原始合作伙伴保持合作。它仍然与印度首屈一指的汽车和卡车制造商塔塔汽车共同拥有1996年成立的另一家合资企业，生产轻型卡车发动机。在中国，它表示致力于保持与东风的50%股份。康明斯的Fleetgard部门还与东风在上海成立了一家50-50的合资企业，生产燃油和空气过滤器。此外，康明斯与陕西汽车集团成立了一家新的合资企业，生产重型卡车发动机。愿意共享所有权是非常不寻常的。许多在80年代和90年代被北京推动与国有企业结成婚姻的跨国公司，后来都在争取完全控制。“大多数外国公司认为没有明确控制其中国业务是一个错误，”史蒂文·M·查普曼说，他在最近担任新美国职位之前，曾在康明斯中国运营了六年，担任新兴市场集团副总裁。“但我真的坚持我们能够彼此信任，作为绝对的平等伙伴。”查普曼会说普通话，1985年谈判了康明斯的第一笔发动机组装许可协议，并与五位东风董事长合作过。

留在东风有一个明显的理由。作为中国最大的卡车制造商，它购买了工厂70%的发动机。东风也有资金进行快速扩张。在三年内，襄汾合资企业的销售额从6300万美元飙升至5.54亿美元，为康明斯带来了8900万美元的运营收益。另一个大规模扩张正在进行中。

在一个关系至上的国家，像东风这样的盟友是无价的。多年来，康明斯的高管表示，他们在公司内部的多个层面上建立了深厚的联系。“我们的合作伙伴非常擅长处理繁文缛节并加快审批，这帮助我们迅速扩大规模，”康明斯东亚董事总经理约翰·沃特金斯说。

东风的商业头脑也很有帮助。康明斯向当地的车辆和设备制造商销售各种发动机和零部件。它最强大的竞争对手是那些正在提高质量和服务的大陆制造商——并且以高达40%的价格削弱康明斯的竞争力。Fleetgard在中国与1600家其他滤清器制造商竞争。“我们有产品和技术，但我们需要一个合作伙伴来进入市场，”快速扩张的Fleetgard上海工厂经理伊万·洛克说。然而，康明斯对其200家分销商和服务中心的网络拥有100%的控制权。

本地研发

在中国，康明斯即将开设其第一个开发中心，这也是与东风的50-50合资企业。它将主要专注于为中国定制设计发动机。还有关于开发新兴市场的讨论。

在印度，位于浦那的康明斯研究与技术印度中心已经成立两年，在帮助公司削减开发成本和时间方面发挥了重要作用，以便在构建新一代柴油发动机时超越如卡特彼勒公司（CAT）等主要竞争对手。康明斯正在利用印度庞大的低成本技术工程师人才库。浦那是一个软件和汽车的热土，洁净的工业园区与狭窄的街道相邻，街道上挤满了汽车、牛和摇摇欲坠的三轮出租车。

中心的100名工程师专注于3D计算机建模和发动机及组件的模拟测试。他们与康明斯在全球其他20个开发中心的研发团队合作。“我们几乎参与了康明斯正在做的所有事情，”约翰·奥哈洛兰说，他是一名在2003年6月被派遣来建立和人员配备该中心的康明斯老兵，已有12年工作经验。在一个领域，由26岁的航空航天工程毕业生Ritesh Dungarwal领导的计算流体动力学团队模拟未来发动机虚拟原型内部的燃烧过程。通过映射每个燃料颗粒点燃后的运动，他们了解液滴的大小、燃烧的数量以及排气中被排出的数量。这些数据有助于确定燃料效率和排放。在其他小组中，工作人员测试发动机组件，以查看它们在压力下的表现以及燃料和空气是否以最佳水平流动。他们调整设计，美国工程师会在晚上审查工作。

当然，康明斯在西部的工程师也做类似的工作。但由于这样的劳动成本非常高，“我们过去不得不非常挑剔，”奥哈洛兰说。“你可以在计算机中模拟出数百个东西。但我们受到工程师数量的限制，因此你必须决定哪些任务是最关键的。”现在，数百个部件可以被建模、测试和完善。这应该转化为更高的性能、更轻的发动机和更低的成本。另一个好处是，康明斯现在制造的物理原型数量是以前的一半，从而将开发时间缩短了多达三分之二。他说，普纳“最终将在开发主要发动机平台方面发挥重要作用。”

出口

考虑到美国与中国之间不平衡的贸易逆差，你可能会认为康明斯将其作为主要的出口基地。恰恰相反。康明斯每年从美国向中国出口价值高达4亿美元的发动机——是其进口量的四倍。中国蓬勃发展的市场吸收了在那生产的所有发动机。

然而，印度是一个很好的出口基地。普纳工厂将三分之一的发电机运往美国、英国、中国、南非和其他国家。它还出口从采矿设备到海军护卫舰的各种发动机。为什么选择印度，尽管其道路和港口拥堵，而不是中国的超级高效工业区？首先，康明斯及其合作伙伴多年来一直在为注重价格的印度市场设计产品，这在发展中国家提供了优势。尽管中国在大规模生产方面无可匹敌，但印度非常适合复杂工业产品的小批量生产。“在任何需要高工程含量的组件、子系统或机械部件中，印度都有优势，”康明斯印度董事长阿南特·塔劳利卡说。

投资于本地制造。培养长期管理者。在合适的时候进行出口，并利用当地的工程智力。许多跨国公司现在在中国和印度模仿这些策略。康明斯在竞争对手之前就已经找到了这个方法。

更正与说明 虽然康明斯公司的财务报表报告2004年合并收入为84亿美元，但当包括来自合资企业的非合并收入时，该数字为107亿美元。此外，康明斯与东风汽车在中国的合资企业2004年的营业收入为8600万美元（而不是8900万美元），我们应该澄清康明斯的份额为4300万美元。

由皮特·恩加尔迪奥和迈克尔·阿恩特