为什么决策需要设计 - 彭博社

范式问题

当然，不同公司和不同决策之间存在很大的差异。并不是所有的决策都是设计不良的。一些公司在用户理解、可视化、原型制作和持续改进方面非常有能力。实际上，六西格玛理论声称包含了上述的许多或全部内容（点击这里阅读文章的第一部分）。然而，我认为不可否认的是，企业决策模型的平均质量是令人沮丧的低。

为什么在公司有强烈的经济激励去进行高质量决策设计时会出现这种情况？我相信根本原因在于对公司概念化的基本范式存在缺陷。范式成为思考特定背景的标准方式——最终成为对某一背景的“无思考”思维方式，因为没有其他方式可以想象。

对于美国航空公司来说，“枢纽-辐射”是设计航班时刻表的唯一思维方式，因为这是唯一在运营的模型——直到西南航空（LUV）出现并用没有枢纽和辐射的“点对点”航线结构抢走了他们的市场。现在，范式已经转变——对那些迅速破产的航空公司来说为时已晚。

破碎的身体。

公司的基本范式隐含地基于人体的隐喻。公司由两个基本部分组成：大脑，即企业领导层，以及四肢，即企业的普通员工。就像身体一样，大脑负责指挥，四肢执行命令。就像身体一样，大脑制定决策，四肢执行这些决策。就像身体一样，大脑负责控制程序，四肢则被控制。

这种范式在20世纪初的实体公司中运作得更好。福特汽车公司的企业领导（F）设计了流水线，而其普通员工则是“无选择的执行者”，执行标准的点焊或拧紧特定的螺栓。在这种范式中，深入的用户理解、创造性的可视化、协作原型和持续的改进并不是明确的决策设计要义。

然而，随着公司变得越来越复杂，决策工厂的这种形成-实施的分歧，涉及两类截然不同的员工——“选择者”和“无选择的执行者”——变得更加棘手。

没有无选择的执行者。

中层管理者和甚至一线员工是否仅仅是在“反射性地实施”，就像大脑告诉手臂去拿盐 shaker？当公司总部的领导制定“在优越的客户服务基础上获胜”的决策时，各个部门的总裁是否会打开全面的“如何在优越的客户服务基础上获胜”手册，简单而无意识地开始“实施”步骤1到10,000，作为一个无选择的执行者？不，如果他只是擅长阅读手册并无意识地遵循指示，他根本不可能成为部门总裁。

事实上，他的工作是将公司办公室下达的相对抽象的决策转化为与该公司决策一致的一系列决策。在这里，他也是一个大脑，而不仅仅是手臂和腿。

而他的服务运营执行副总裁仅仅是手臂和腿，一个无选择的执行者吗？不，她不是。她需要根据部门总裁的决策做出一致且相互强化的选择。那么，手臂和腿在哪里？那些仅仅是无选择的执行者的员工在哪里？

缺陷模型。

那么，层级最底部的客户服务代表怎么样呢？我们都知道，当我们在电话另一端听到一个显然在遵循手册并且没有做出任何决定的声音时会发生什么——“对不起，先生，政策不允许我这样做。”这对我们来说，是糟糕服务的绝对定义——我们厌恶这种经历。我们从经验中知道，客户服务代表也必须是一个能够做出选择的大脑。

因此，企业中的每一个人，从层级顶端的首席执行官到底部的客户服务代表，都是一个能够做出选择的大脑。制定和实施之间的区别是错误的。最重要的是，决策工厂的主导设计隐喻是深深有缺陷的——而一个有缺陷的设计隐喻将产生有缺陷的设计。

更好的设计范式

现代决策工厂企业的一个更优越的隐喻是激流河。在这个概念中，选择从企业的顶端（山中的源头）向底部（河口）层层涌来。每一组急流都是一个选择点，每一个“上游”的选择为紧接着的“下游”选择设定了背景。随着决策向下级联，上面的决策者必须通过以下方式为下面的决策者设定背景：1) 指定她的选择及其理由；

2) 描述她的决策所产生的下一层选择；

3) 提供协助以帮助做出结果选择，前提是下一个选择者需要这种帮助；并且

4) 提供重新审视和修改她的决定的机会，如果用户发现自己在她的决定背景下无法做出有效的下一步选择。

人类理解。

在这一系列选择中，公司的高层管理人员做出更广泛、更抽象的选择，涉及更大、长期的投资，而底层员工则做出更具体、日常的决策，直接影响客户服务和满意度。

所有选择必须相互整合，以创建无缝的级联。因此，所有选择者都感觉自己处于一个合资企业中，即使从上到下有明确的等级制度。重要的是，在这种概念化中，每位员工既是大脑也是手脚，既是选择者也是执行者——就像一个真正的人类一样！

这种概念化也更有利于决策设计的卓越。当公司被理解为一个选择级联时，每个决策者都清楚他们选择的用户是谁，以及这些用户随后需要做出什么类型的选择。由于他们都在选择级联中， 每个决策者更倾向于深入了解用户，而不是将选择“扔过墙”以便“实施”。深入的用户理解为创造性解决方案的可视化提供了更多原材料。

可能性敲门。

级联还创造了一个更有利于协作原型设计的环境。来自下游用户的反馈，他们在协作项目中更紧密地联系在一起，鼓励随着时间的推移重新审视和完善上游决策。结果是一个更强健的数据、洞察和选择循环，从客户流向公司的高层，然后再回到下游，形成一个富有成效的循环。

更好的设计隐喻并不保证更好的设计。但放弃大脑与四肢的对立，转而采用级联河流的比喻，打开了更好决策设计的可能性，进而导致创造性的客户解决方案和更健康、更真实的企业文化。

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