在线特别报道：在西门子保持领先 - 彭博社

慕尼黑的电子和工程巨头西门子（SI）每年在研发上花费约60亿美元，这项工作雇用了全球45,000人。这笔开支对于保持竞争力至关重要，但全球公司如何确保这笔巨额资源的投入得到合理利用呢？

西门子管理委员会成员及西门子企业技术负责人克劳斯·韦里希是每天负责解决这个问题的人。最近，在与商业周刊欧洲区域编辑杰克·尤因的电子邮件交流中，韦里希描述了西门子如何努力保持领先地位。以下是经过编辑的摘录：

您在过去5到10年中对创新的看法有何变化？例如，它是否比以前更以客户为驱动？

在过去5到10年中，变化最大的是所有产品和系统的能力和性能的提高，全球竞争带来的价格压力，以及创新周期的不断缩短。

这三大主要趋势给公司带来了巨大的挑战。例如，在1985年，我们从五年以下的新产品和系统中实现了约55%的销售额。如今，这一数字超过了75%。

换句话说，到2010年，西门子将实现75%的销售来自尚未开发的产品和系统。这需要非常系统和灵活的创新和技术规划。

今天，我们对创新的看法比以往更加全面。我们不仅考虑技术，还考虑与之相关的业务流程。这反过来又要求我们坚定地关注客户的愿望和需求。

你如何衡量创新？

衡量创新成功的最重要标准无疑是市场成功——换句话说，就是盈利能力。[但是]还有许多指标和成功因素决定了一个公司的创新程度。

一个指标是人力资源。在西门子，我们在全球拥有大约45,000名从事研发的员工。第二个指标是与竞争对手相比的强大技术定位，特别是在关键技术和引领技术方面，这些技术在今天和未来创造竞争优势。例如，我们的压电燃油喷射技术，西门子VDO汽车于2000年将其推向市场，创造了技术趋势。我们在这一领域的第一项专利是在1980年。

另一个指标是公司申请的专利数量。我们在全球拥有超过48,000项专利，并且在获得专利方面位居世界领先地位。

创新能力的第四个指标是我们利用企业协同效应的程度，例如平台战略和跨部门技术。

最重要的成功因素当然是高度发达的创新文化，具有不妥协的客户导向，高度关注创新活动的管理层，以及奖励成功和冒险的氛围。最后但同样重要的是我们员工的卓越表现。

您在决定是否继续资助一个项目以及何时停止资助时使用什么标准？

我们已经开发出一个流程，以识别未来相关的市场和将发挥关键作用的技术。我们称这个过程为未来的图景。这个想法是系统性地应对未来。这个过程促进了抓住新技术和在趋势、环境或预测变化时调整现有能力所需的灵活性。

在评估项目想法时，我们一方面分析市场在销售和增长潜力方面的吸引力。同时，我们还考察项目与我们战略的契合度、它们的增值潜力以及我们是否需要建立新的能力。

结果是一个具有明确目标、成本和时间框架的商业计划。持续的项目控制也很重要。当基本前提不再适用或技术未能成功时，必须尽早取消项目。但早期项目也需要良好的判断力和高度的灵活性。您必须具备远见，但也要现实。

创新仅仅发生在实验室中，还是重要的创新来自公司其他不直接负责研究和开发的部分？

主要趋势是创新越来越受到市场需求的驱动。考虑到这一点，我们的研发部门与业务集团和区域单位的市场营销和销售人员紧密合作。

一个源于国家层面的创新例子是TD-SCDMA移动通信标准，该标准由西门子与大唐电信科技产业集团的研究人员共同开发，其母公司是中国电信科技集团。其他例子包括西门子印度的多生物特征卡和美国邮政服务的新邮政自动化系统。

在中国、美国和德国，我们还设有用户界面实验室，在那里我们与地区客户合作开发新的互动概念。此外，趋势是创新越来越需要整合众多先进技术，并且变得越来越跨学科。

例如，考虑西门子医疗解决方案的Sensation 64计算机断层扫描仪，它可以以小于0.4毫米的分辨率和每秒190幅横截面图像对心脏进行可视化。该机器的技术能力的前提是基于所谓的超快速陶瓷的极快和高效的探测器，以及非常智能的图像处理算法。成像技术的进步使医生能够借助移动的三维心脏图像不断提高诊断的准确性。

另一个趋势是创新越来越多地在多文化团队中产生。创新需要创造性的发明者以及能够将想法转化为可销售产品的人——然后在市场上使其成功。这些团队在全球范围内相互联系，与客户、供应商和公共研究中心保持联系。

你如何激励个人做出优秀的工作并产生成果？你使用什么激励措施？如果你一开始就雇佣了有才华的个人，激励措施是否就不必要了？

员工的卓越是我们成功的一个重要支柱。而卓越不仅仅是指在专业领域的优越资格，还包括强大的个人素质，如动机和创业思维。但我们也需要优秀的专家，“深度钻探者”，能够解决复杂的技术问题。

我在研究领域工作了很多年，没有什么比一个能够让你实现想法的工作环境更具激励性，以及那些对新愿景感到兴奋并愿意共同付诸实践的同事更具激励性。研发经理的任务是设定高要求的目标，创造一个促进创新想法的氛围，并委派责任以创造创业自由。此外，如果出现问题，经理必须为研究人员提供帮助。

最重要的是，成就必须是可见的，并且必须得到认可。简而言之，创新和创新文化也必须从高层进行刺激和推动。

是否有一些情况下你可能对一个项目有疑虑，但仅仅因为你对参与的人有很大的信心而允许它继续进行？

当然。例如，我们的压电燃油喷射技术。当我们开始研究用于机动车的喷油器阀时，我们意识到由压电陶瓷制成的执行器可以达到更高的喷射速度和精度。但首先我们必须克服制造压电执行器的障碍。为了达到所需的伸长长度，必须对5厘米长的陶瓷块施加50,000伏特。这在汽车中是不可行的。

我们通过制造一个由大约400层组成的激活器来解决这个问题，每一层只需要150伏特。然后我们必须使这种多层陶瓷在汽车中可用。这意味着执行器必须能够承受从零下40摄氏度到150摄氏度的温度。它们还必须能够承受振动……而且它们必须能够在车辆的使用寿命内提供十亿次喷射循环。

一开始，没有人相信可以用压电陶瓷在机动车中满足这些条件。但我们信任我们的团队，他们在这个领域有着丰富的经验。最终他们成功了。我们的第一项专利是在1980年。2000年，我们推出了市场上第一款用于共轨柴油的喷油器。简而言之，我们开创了一项今天许多汽车制造商都在使用的技术。

西门子是一家大公司。你如何鼓励参与研究和开发的人交换想法？你如何促进跨内部公司界限的合作？你对内部合作的程度满意吗？

我们拥有非常好的基于内部网的信息和沟通流程，能够全球报告最成功的项目和最佳实践，以及获取更多信息的联系人。任何需要项目支持的人都能够非常快速地确定他或她可以在公司中接触到的专业知识和人员。此外，还有一些社区，在这些社区中，关于特定主题有着非常活跃的跨学科交流。

近年来，我们自然受益于新的沟通工具，这些工具使员工能够快速获取信息，无论时间或地点。但思想交流的决定性因素首先是人类因素——换句话说，个人或社交网络。作为管理者，您能做的就是提供鼓励和支持。当合作的愿望存在时，开放的思想交流就会发生，当每个人意识到他们从知识交流中获益时。

您如何预见未来对创新的方式会发生变化？现在它是如何发展的？您是否预计未来在研究和开发上的支出会增加？在资源分配方面的趋势是什么？

创新是——而且这不会改变——提高生产力和增长的最重要杠杆，因此也是提高公司价值的关键。这对于国家经济和公司都是如此。

然而，价值创造，因此，研究和开发将始终吸引到增长市场以及最佳人才所在的地方。这意味着高工资国家的成本劣势必须通过卓越的成果和质量、极其高效的创新流程以及高度的灵活性来弥补。