和平、爱与滤镜 - 彭博社

保罗·米尔曼对权威并不太在乎，他从来不掩饰自己的蔑视——尤其是在他作为显微镜滤光片制造商销售员的三年期间。由于对看似过于官僚的结构和缓慢的增长感到恼火，米尔曼将他的挫败感表达得有些过于广泛。他的雇主，位于佛蒙特州布拉特尔伯勒的欧米伽光学公司，解雇了他。

米尔曼没有花太多时间自怨自艾。1991年5月，他和六位同事创立了色谱科技，制造生物学家和其他科学家使用的红外和紫外显微镜滤光片。七位创始人在公司的运营中各有一票。每人接受年薪30,000美元。

如今，这家位于佛蒙特州罗金汉的公司拥有71名员工，是全球三大显微镜制造商的主要供应商。该公司在截至2005年4月30日的财政年度中，销售额为1680万美元，比前一年增长了11%。米尔曼表示，自成立以来，色谱科技每年都盈利：“这是一段不可思议的旅程。”

色谱科技成立时所秉持的平等精神依然生机勃勃。其结构——一个员工拥有和管理的C类公司——极为罕见，布鲁克莱恩（马萨诸塞州）员工拥有公司咨询公司ICA集团的执行董事纽厄尔·莱塞尔说：“像色谱这样的企业少之又少，甚至没有被追踪。”

每位员工，包括米尔曼，年薪在37,500美元到75,000美元之间，具体取决于资历和经验。每个人的薪水都是公开的。所有员工的半年度奖金相等，平均约为13,500美元。Chroma提供健康福利和401(k)计划，公司贡献为15%。每年，每位员工都会获得200股公司股票，2004年8月时每股价值60美元。员工可以在任何时候无罚金地兑现最多25%的股份。

Chroma的管理结构同样不寻常。公司目前由不少于七个委员会管理。它们由一个八人董事会监督，董事会包括五位联合创始人。“我们尽量不对公司进行微观管理，”董事会成员、联合创始人兼总裁理查德·斯图尔特说。“整个事情都是一个实验。”

一个经历了成长痛苦的实验。第一个真正的转折点发生在2000年，当时关于搬迁的冲突促使Chroma正式化其指挥链，并奖励所有员工在公司的股份。从那时起，电信行业的整合推动了大型光纤滤波器供应商，如康宁（GLW）和JDS Uniphase（JDSU）进入Chroma的细分市场；较小的公司也开始进入。在这一切中，米尔曼和他的同事们继续前进，重新思考Chroma的结构和管理。“随着Chroma的扩展，它将看到理想与现实之间的更多紧张关系，因此他们将继续重塑他们的治理，”莱塞尔说。“他们是聪明的人。”

米尔曼 早早就形成了他的世界观。“我的父母是共产主义者。这塑造了我，”这位布鲁克林（纽约）本地人说道。他于1969年在纽约的新社会研究学院获得学士学位，并在小学任教两年，之后又做了至少十年的酒保。他创办了一份另类报纸《老鼠》，甚至在约翰·列侬和小野洋子臭名昭著的和平卧床抗议期间采访了他们。1988年，米尔曼在布拉特尔伯勒探望他的兄弟时，决定将佛蒙特州作为自己的家。“我看到人们穿着凉鞋在街上走来走去，我想，‘这里就是我的地方，’”他说。他很快在欧米伽光学公司找到了一份工作，在那里遇到了他的伴侣温迪·克罗斯，以及斯图尔特，后者后来因抗议米尔曼被解雇而离开了欧米伽。

联合创始人从家人和朋友那里筹集了235,000美元，并在布拉特尔伯勒的棉花厂山租了一个空间，五个月后将产品推向市场。第一年，销售额达到了314,200美元。在接下来的十年中，Chroma吸引了显微镜和望远镜行业的最大客户，包括总部位于东京的尼康和奥林巴斯，以及位于德国奥伯科亨的卡尔·蔡司。

与此同时，公司在不同的决策形式上进行了挣扎。“从1991年到2000年，我们经历了各种迭代，”米尔曼说。Chroma尝试了市政厅会议，“但那真是个问题，”米尔曼回忆道。“人们作为个体做出决策，而没有对其他人负责。”

那些会议是Chroma迄今为止最艰难的考验。在2000年，公司处于“内战的边缘，”米尔曼说，因为新罕布什尔州（没有个人所得税）邀请公司在其境内迁移。Chroma的50名员工中许多人想要搬迁；米尔曼和其他五位创始人不愿意搬家，想要留在原地。每位员工都有一个平等的投票权——或者看起来是这样。但创始人们不想遵循多数规则。1996年加入Chroma的43岁运输和接收经理盖比·卡皮说：“我们想象自己是民主的，但当真正到来时，还是同样的人在做所有的决定。”

在Chroma陷入僵局时，Millman召集了ica。经过多次谈判，员工们同意留在佛蒙特州，以换取一些变更。Chroma将其每位员工一票的规则更改为每股一票的政策，实际上赋予了创始人更多的权力。但由于每位员工现在每服务一年就会获得200股股份，创始人的权力随着每次新员工的加入而被稀释。Chroma的非创始员工现在拥有公司略超过50%的股份。此外，董事会在多年未召开会议后，获得了更多的权力，并被要求每年召开两次会议。董事会任命员工组成三个委员会——一个执行委员会、一个人事委员会和一个协调委员会——来处理大多数决策。

这也被证明不是最终的答案。原来的协调委员会在2003年底被一个六人指导委员会取代，该委员会管理关键活动，包括生产。如今，指导委员会和其他五个员工委员会负责运营和预算决策。他们向一个执行委员会报告——该委员会包括Millman、首席财务官John Simard和工程师Jan Meier——该委员会就最重要的决策，如潜在收购，咨询董事会。但Millman坚持认为，大多数问题在到达旨在解决它们的委员会之前就已经解决。“95%的决策是在车间做出的，”他说。

值得注意的是， 自公司成立以来，只有七名员工辞职。考虑到Chroma的薪酬水平，其在留住员工方面的成功尤为显著。Michael Stanley，一位博士和高级应用科学家，在八年前加入Chroma时大幅减薪。“像我这样经验的人在其他地方可能会赚到180,000美元，”这位51岁的员工说。“但我住在一座有两条小溪、一个池塘、一座糖屋和一个为我的哈雷摩托车准备的自行车棚的木屋里。”

当然，并不是每个人都想要一个循环小屋。安妮·纽梅尔-海登塔尔，一位分子和细胞生物学家，于2005年1月加入Chroma，主要是因为它的声誉。纽梅尔-海登塔尔和Chroma的所有科学家一样，不仅开发产品，还教育客户——主要是生物学家——关于这些产品。在Chroma，她说：“我可以保持作为科学家的诚信。我可以给其他科学家最好的建议，”即使这意味着他们可能会购买其他公司的产品。

如果正如一些员工所说，Chroma对共识的承诺有时会减缓决策速度，但收入和创造力似乎都没有受到影响。Chroma正在加大其研发力度。该公司已加快推出一系列硬涂层滤光片，这些滤光片可以阻挡特定波长，并允许高达97%的其他波长通过，而通常只有80%到90%。米尔曼说：“这可能看起来不是一个大差别，但当你在观察像DNA链这样的小东西时，它就是一个大差别。”

现在，米尔曼正在寻找更多的海外增长。目前，Chroma约34%的销售来自国外。在5月，米尔曼访问了中国厦门的显微镜制造商和客户Motic China Group的办公室。米尔曼正在考虑在德国和中国开设销售支持办公室——并发现Chroma的实验如何从佛蒙特人民共和国转化到中国人民共和国。

凯文·弗格森