高影响力创新的关键 - 彭博社

我们在与数百位高管的访谈中听到的最常见的挫折之一是他们的创新管道中缺乏“颠覆性”或“突破性”的创新。一位市场总监这样说：“我们在增量创新、产品线扩展等方面做得很好。但我们的首席执行官不断要求真正的突破。我不怪他，但我也看不到它们会从我们当前的创新过程中出现。”

这位首席执行官对创新的需求并不是独特的。我们从顶级管理思想家那里听到同样的需求，例如C. K. Prahalad：“传统的处方，如成本降低、再造和外包……无法解决利润压力的问题。”我们也听到来自顶级首席执行官的声音，例如GE的（GE）杰弗里·伊梅尔特：“你不会在这个地方待着而不去冒险。”

产生重大突破的压力在加大，大多数公司愿意在颠覆性机会上下注。真正的问题是：如何做到？

原则列表。

在过去两年中，我和Peer Insight的同事们在30多家全球公司的合作下，分析了近60项最近的服务行业创新。我们研究了成功、失败、在推出前被终止的项目以及那些仍然太早无法判断的项目的均等混合。通过与关键团队成员的深入访谈，我们解构了每项创新，以识别导致项目结果的关键决策或时刻。

在综合数据后，我们将其提炼为我们所称的“服务创新的纪律”。这是一个我们认为对寻求变革的公司有用的原则列表。在鼓励高影响力创新方面，我们发现四个原则特别重要：

• 一个清晰的挑战声明，表达对一个值得追求的目标的愿望，而不规定实现手段。这应该以客户需求的形式表达，而不是商业需求。

• 一个设计良好、组织良好的过程，包含多学科的参与和前沿思想的来源。

• 强调开发结合多个创新元素的概念（例如，商业模式、IT平台和渠道），以增加影响力和独特性。

• 对抗风险厌恶力量的技术和结构。

第四个原则尤其重要。大企业之所以庞大，是因为它们成功，而成功本身对创新构成障碍。当你在现有业务上取得成功时，为什么要尝试一些根本不同的东西呢？正如一个来源所解释的：“成功是一种麻醉剂。”在其影响下，为什么要冒险呢？

我们仔细研究了公司如何克服这一障碍，发现了各种各样的技术和结构。

**举办高风险竞争。**1989年，马自达有两个团队，一个来自美国，一个来自日本，竞争设计将成为Miata的车型。这种赢家通吃的方法引入了大量压力，并释放了突破性的思维，最终造就了世界上最受欢迎的跑车之一。

**资助探索。**Fluke公司通过使用“凤凰团队”创造新的商业机会，这些团队被授权根据自己的判断花费“10万美元和100天”来开发和原型制作颠覆性创新。高级管理人员已经批准了足够的项目，使Fluke的收入在五年内翻了一番。

消除反对者。 每个组织都有一些强势人物，他们总能立即找出三个理由，说明任何新概念为什么行不通。我们研究的一家公司简单地将两位这样的高管从负责服务创新的领导小组中移除。氛围立即改变，开始专注于如何使不熟悉的概念成功。

改变你的风险分析思维方式。 一家公司不采用风险调整后的投资回报率方法，而是通过定义最坏的结果来评估高潜力概念，并询问领导团队：“我们能否生存？”如果达成共识是“可以”，他们就会全力以赴，努力实现成功的结果。这种对话通常发生在董事会层面。

形成一个特殊的培养皿环境，让新概念得以成长。 Pitney Bowes（PBI）有一个概念工作室，旨在探索与其现有业务线相距甚远的机会。IBM（IBM）有一个类似的单位，称为“EBO”，即新兴商业机会。该方法最小化了对持续业务的干扰，并允许集中特殊的创新技能。成功的项目随后被出售回业务单位。

克服风险厌恶是成功进行服务创新的关键。最优秀的公司正在研究如何做到这一点。他们在冒险。用小说家埃里卡·琼的说法，不冒任何风险的公司冒着更大的风险。

杰娜安·瑞是Peer Insight的联合创始人，这是一家目前专注于财富500强公司创新问题的研究和咨询公司。她还是乔治城大学的兼职教授，在MBA项目中教授新产品和服务开发。

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