戴尔：被铜管乐器教育 - 彭博社

作为第一批参加戴尔公司新领导力边缘项目的经理之一，大卫·马蒙蒂去年九月在奥斯汀与其他17位快速晋升的高管进行了为期10天的交流，其中包括与董事长迈克尔·S·戴尔和首席执行官凯文·B·罗林斯的三天战略讨论。像许多在科技革命中迅速崛起的超高速增长公司一样，戴尔长期以来依靠单纯的动力来保持像马蒙蒂这样的经理人面临挑战，并使公司运转顺畅。随着公司以闪电般的速度从初创企业成长为强大企业，戴尔可以忽视人力资源发展的细节。人们渴望在这样一个充满活力的公司工作。股票期权让中层经理们成为百万富翁。

但随着戴尔现在的销售额达到490亿美元，朝着800亿美元的目标迈进，增长变得越来越困难——而且更多的增长将远离其奥斯汀（德克萨斯州）的根基。戴尔和罗林斯三年前意识到，公司曾经的高质量商品、低价格和超精简效率的魔法组合已不再足够；他们还必须弄清楚人才管理。他们下令推出一个新的培训项目，该项目在内部设计，主要由戴尔自己的顶级经理教授，包括他们自己。这两位首席执行官接受了360度评估，希望能激励他们的高管也这样做。薪酬现在部分取决于经理在培养人才方面的表现。

因此，Marmonti重新安排了他的工作方式。他现在将30%到35%的时间花在与人打交道上，比过去多，并且亲自指导更多的经理。“一旦我们理解了所需的领导者类型和数量，我们就审视了自己的业务，并说，‘我们是否拥有达到目标所需的资源？’”Marmonti说。他继续有一位教练，并定期获得关于自己表现的反馈，这是领导力边缘长期组成部分的一部分。

虽然还没有足够的时间来确定更广泛的项目是否有效，但Marmonti的团队在可用的测量指标上表现良好。在过去15个月中，戴尔员工满意度调查的得分上升了20%。真正的考验将是戴尔是否能留住这些员工，并将他们培养成下一代领导者。