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随着油价在开放市场上接近每桶66美元，公司们现在正在探索那些拥有世界上大部分未开发供应的偏远地区。在经历了几年的创纪录利润后，能源巨头们有足够的现金来资助开采。阻碍他们的主要因素是比原油更稀缺的资源：工程人才。由于经济低迷时期的裁员和科技领域更具吸引力的机会，来自美国学校的石油工程师毕业生越来越少。今年仅有1500名学生注册，较1982年下降了85%——那时*《达拉斯》* 是热门电视剧。

这场危机正在引发行业内的人才争夺战。例如，油田服务巨头斯伦贝谢有限公司（SLB），最近将一位深水钻探专家拱手让给了一位客户，后者将他的薪水提高了三倍。而这还发生在卡特里娜飓风袭击墨西哥湾沿岸之前。“在卡特里娜之前，人才短缺已经非常严重，现在情况更糟，”总部位于德克萨斯州休斯顿的能源投资银行西蒙斯公司（Simmons & Co.）的主席马修·R·西蒙斯（Matthew R. Simmons）说。“大型石油公司现在正在从服务行业挖掘受过培训的人，而没有哪家服务公司能比斯伦贝谢培养出更优秀的人才。”

那么，斯伦贝谢北美和南美的人事总监斯蒂芬妮·考克斯（Stephanie Cox）会感到压力吗？一点也不。在艰难和丰盈的岁月中，她的公司始终专注于培养优秀人才，且人才储备充足。在德克萨斯州维多利亚的公司小型前哨基地，七月的炎热天气中——在稻田、玉米地和油田之间——她展示了公司人力资源高管如何通过一个名为PeopleMatch的在线系统轻松找到优秀人才。

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Cox给自己设定了一个艰巨的、虽然是假设的挑战：为巴西寻找一位国家经理。这位员工必须能够流动，能说葡萄牙语，并且是“高潜力”——这意味着候选人被评估为有能力晋升两个级别。（目前，大约10%的斯伦贝谢员工符合这一标准。）Cox是一位36岁的两孩母亲，散发着冷静高效的气息，她进入斯伦贝谢的人力资源内部网站，开始填写一系列框框，选择那些个人特征，就像有人在在线旅游网站如Travelocity上选择酒店一样。尽管这次搜索看起来可能是个长线，但在一分钟内弹出了31个名字。

个人化

Cox看到的不是简单的简历。通过斯伦贝谢的内部网，她登录到一个数据库，该数据库将有关人们过去工作表现和薪资的人力资源信息与每位员工自己的简历结合在一起。这些简历——公司称之为职业网络档案——比典型的公司简介更有趣和信息量更大。所有员工都撰写自己的简历，通常涵盖他们的职业目标、家庭、过去的工作经历、专业协会、出版物、获得的专利和爱好。与大多数内部目录中充斥的证件照不同，人们通常会发送个人照片。一位男士举着他在假期捕到的鱼。

这不是现成的软件。斯伦贝谢自己构建了这个系统。而Cox所做的可以在80个国家的数百个办公室中完成，从阿拉斯加的北极苔原到阿布扎比的干旱沙漠。“从世界任何地方发展人才的能力是我们的关键优势之一，”首席执行官安德鲁·古尔德说，他本人也是公司的30年老兵。

许多首席执行官宣扬人才的重要性，但古尔德领导着一群真正的信徒。斯伦贝谢是一家罕见的公司，它将人力资源部门转变为战略资产，而不是让员工感到烦恼的麻烦。其他杰出公司包括中型金融服务公司杰斐逊·威尔士国际、IBM（IBM ）、强生（JNJ ）、和戴尔（DELL ）。

召唤所有超新星

这些公司来自不同的行业。它们的年龄、规模各不相同，并且有各自的增长战略。但归根结底，所有公司都认识到每个高绩效公司的秘密在于优秀的人才——而且没有足够的明星可供使用。考虑一下2005年赫维特公司（Hewitt Associates）列出的20家优秀领导者公司。除了两家之外，所有公司在过去十年中都超过了标准普尔500指数公司为股东带来的156%的总回报。一些公司，如资本一金融（887%）和戴尔（2,859%）更是远远超过了这一数字。“人才应该是一种武器，并且应该作为武器来使用，”赫维特的长期领导力专家、现任雅芳产品公司人才管理副总裁马克·埃夫朗（Marc Effron）说。“但令人惊讶的是，公司对此投入的关注是多么少。”

没错。尽管多年来关于人才的言辞不绝于耳——以及一堆年度报告坚持认为人是公司最大的资产——大多数公司仍然没有理解这一点。在泡沫时期，企业首席执行官们往往选择了更容易的短期收益，而不是对员工进行长期投资，往往沉迷于会计游戏。而且，首席执行官们常常将人才管理的时间推给外部人员，这些外部人员带来了市场营销软件系统、执行教练和无尽的过度宣传的交钥匙解决方案。谁没有经历过这种折磨呢？那种从未跟进的360度评估，或者150个问题的员工满意度调查，或者导致毫无结果的情商评估。

加起来，克莱蒙特·麦肯纳学院和伦敦商学院的教授杰伊·孔格表示，今年公司在人才发展上的支出可能达到500亿美元。然而，雅芳产品公司的埃夫朗说：“你往往会看到人们追逐最新的潮流或他们在会议上听到的东西。但你越依赖顾问，你失败的可能性就越大。”

人才管理不善的情况在高管办公室表现得尤为明显。休伊特发现，85%的优秀公司从内部提升了现任首席执行官，而其余公司中只有68%是这样做的。最糟糕的公司不得不一次又一次地向外部寻求帮助。例如，Dial在过去的三位首席执行官中都选择了外部人选，同时还要与科尔盖特-棕榄（CL）和宝洁（PG）的知名人才专家竞争。亨克尔公司的副总裁卡斯帕·罗斯特德表示，该公司在2004年收购了Dial，并且95%的领导者都是内部培养的，他说：“如果下任Dial的首席执行官来自公司外部，我会非常失望。”与此同时，可口可乐公司则以完全不同的方式犯了错误——选择了错误的内部人选。在过去七年中，该公司有三位不同的首席执行官，而这些可口可乐的老将都在努力和失败中未能重新激发公司的市场活力。在过去十年中，可口可乐仅向股东回报了58%，而竞争对手百事公司（PEP）作为管理一致性的典范，回报接近四倍。

所以失败是代价高昂的。而且这种情况只会变得更加严重——因为人才变得越来越稀缺。根据咨询公司RHR International Co.的说法，该国500家最大的公司预计在未来五到六年内将失去一半的高级管理人员。可替代的人才太少。随着7700万美国婴儿潮一代开始退休，现年24至40岁的X世代仅有4600万人，成为微不足道的接班人。这个人口缺口在1990年代初的效率清洗中被进一步加深，这场清洗消灭了中层管理，并让被裁员的员工明白忠诚几乎没有回报。结果是什么？“很少有公司觉得自己有多余的人才，”咨询公司贝恩公司的合伙人保罗·罗杰斯说。

与此同时，商业环境变得更加严峻，公司依赖员工能够灵活应对当今加速的节奏，同时又要足够有创意，以激发全球消费者的兴趣——对于已经比以往更加忙碌的团队来说，这是一项艰巨的任务。利润越来越多地来自海外，全球经济的增长速度是美国的两倍。而发达市场的增长往往集中在技术、信息和通信等人力密集型行业。根据经济分析局的数据，去年这一领域虽然仅占美国经济的4%，却占其增长的13%。在今天的世界中，“员工的判断具有价值，”长期担任盖洛普人力资源顾问的马库斯·巴金汉说。

共同特征

那么公司该怎么办呢？有没有什么魔法公式？事实是，没有一种模板适用于所有行业的所有公司。但那些杰出的公司确实有一些共同的特征。它们都在外部的适度帮助下定制自己的解决方案。它们在人力资源方面放置优秀的人才——事实上，这在关心人才的公司中可以成为快速晋升的捷径。它们专注于表现最佳的员工。而它们的承诺直接来自高层管理。

要深入了解这些主题如何交织在一起，几乎没有比斯伦贝谢（Schlumberger）更好的模型了。该公司在2004年的净销售额为115亿美元，净收入为12亿美元，因良好的管理而获得溢价。T. Rowe Price的分析师Tim Parker表示，优秀的人才和技术传统上使该公司的价值比贝克休斯（Baker Hughes）等同行高出20%到25%。(T. Rowe Price是这两家公司的主要股东。)这些技能帮助公司克服了失误，包括在石油行业之外的大量技术投资，在过去十年中为股东带来了241%的回报，远高于标准普尔500指数的156%增长和大多数竞争对手的表现。

古尔德（Gould）在担任首席执行官期间几乎将所有精力都集中在加强公司已经强大的人力资源部门上，这种对人才的重视延伸到现场经理。当失去一位高绩效员工时，值得进行与技术错误导致油井上昂贵的停机时间相同的全面调查。调查包括离职面谈，结果会在线发布，供公司层级的管理人员检索。“我们基本上将员工流失，特别是如果某人具有高潜力，视为灾难性事件，”管理维多利亚设施的12辆卡车和70多名员工的S. Eric Bartz说。“斯伦贝谢的人才是一个巨大的投资，”他说。“非常巨大。”

调查出口

为了确保能够优先获得最佳可用人才，并帮助学校准备学生以满足高技术和质量标准，斯伦贝谢已将高级管理人员指定为44个重要工程项目的“大使”。其中包括：麻省理工学院、哈萨克斯坦的哈萨克国立技术大学、北京大学和墨西哥国立自治大学（UNAM）。这些大使通常是公司内的高层管理人员，他们掌控着可用于资助大学研究的可观预算。

H. Sola Oyinlola是一位尼日利亚人，在斯伦贝谢工作了21年，曾在除南美洲以外的每个大洲任职，他是尼日利亚伊巴丹大学的大使。该大学在西非几十年的政治动荡中苦苦挣扎。Oyinlola的工作主要围绕帮助大学满足公司的教育要求。在双方关系初期，他代表公司捐赠了价值数百万美元的设备，大学利用这些设备建立了一个先进的石油学习中心。如今，尼日利亚是斯伦贝谢工程人才的净出口国，全球在斯伦贝谢工作的尼日利亚工程师人数超过在尼日利亚本土工作的外国工程师。

斯伦贝谢雇佣来自140个国家的员工，因在当地招聘而获得客户的认可，其中许多客户是国有企业。“斯伦贝谢在尼日利亚的一个强大卖点就是它不是一种帝国主义模式，”Oyinlola说。这种多样化和深厚的人才储备也帮助斯伦贝谢早期进入了俄罗斯和安哥拉等艰难市场。

公司的16位高层管理人员代表了10种不同的国籍。这种多样性在一个大部分增长发生在美国以外的行业中是有帮助的。史密斯巴尼花旗集团的分析师Geoff Kieburtz（C）在6月初将该股票评级上调至“买入”，预测今年销售额将达到129亿美元——其中70%将来自北美以外——而收益将增长35%，达到16.7亿美元。斯伦贝谢的收入来自美国以外的部分比其竞争对手更多。

大学联盟只是斯伦贝谢战略的开始。一旦进入公司，任何前往现场的工程师都要经过一个为期三年的教育项目，该项目结合了课堂学习和实际项目。在最初的两到四个月中，现场工程师在真实的工作中工作，然后返回公司10个培训中心之一，在那里他们花费12周时间。位于德克萨斯州休斯顿附近的Sugarland设施就是一个典型的例子。在最近的一个下午，学生们坐在小教室里。在走廊的一侧，一位斯伦贝谢工程师正在给大约十人的小组授课。走廊对面，其他学生坐在电脑前进行项目工作，许多人仍穿着他们在校园工作油井上穿的蓝色制服。小组内形成了强烈的联系。多年后，工程师们表示，他们仍然与分散在全球各地的同学保持联系。

在北美和南美，现场工程师在30到36个月后通过花费两到三天时间展示他们完成的项目来结束培训，该项目旨在解决实际的商业需求。如果他们通过，他们将被视为可以晋升出现场。与许多其他公司不同，斯伦贝谢的其他学科的优秀表现者通常会在人力资源部门工作一段时间。这被视为斯伦贝谢简历上的一颗金星，40%的人力资源员工被称为访客。例如，校园招聘仅对“高潜力”员工开放。

有些人无法通过施伦贝杰的严格培训。“这不是终身雇佣的保证，”考克斯说。新聘的现场工程师中，有40%将在第三年完成之前退职。施伦贝杰的研发团队在早期阶段仅损失10%——但只有四分之一的员工能够在公司完成整个职业生涯。

并不是每个人都喜欢这个系统。一些前员工将公司形容为“傲慢”和“封闭”，其文化则被称为“小圈子”。古尔德在被问及这种描述时并不感到惊讶，但反驳道：“任何拥有极强文化的公司都必须接受这些事情。”Metadot的创始人丹尼尔·古尔梅尔在1990年代大部分时间都在施伦贝杰从事技术工作。他认为，这家公司仍然是客户，在全球招聘方面表现出色，并且保持了技术优势。但他担心，今天工程师晋升到高层管理的机会比以前少，随着越来越多的MBA进入公司，它正在失去一些东西。“人们不再感到安全，”他说。

尽管如此，仍然有许多工程师晋升的例子。在施伦贝杰的高层管理中，80%的人都是从学校毕业后直接加入公司的，许多人是现场工程师。而晋升的机会让那些可能会感到倦怠的人保持快乐。巴茨负责维多利亚的电缆站，他在1995年加入公司。作为一个热爱海上皮划艇、露营、飞钓和滑雪的人，他在阿拉斯加的早期职业生涯中大部分时间都是作为现场工程师。在他的办公室里，他保留了一本那段时间的照片书，其中包括一些北极熊从水中爬出来，悠闲地走过他的吉普车的照片。还有一系列照片记录了那辆卡车在他和一名实习生在没有手机和卫星信号的情况下，在北方的冰冻河流中被困后，将他的设备安全拖回的过程。

多年来，巴茨只想待在户外。但即便是像他这样的户外爱好者，这种生活最终也变得令人疲惫。因此，德克萨斯州的平原取代了阿拉斯加的冻土。而他曾经为极端技术挑战而困惑，如今却将大部分时间花在了人事事务上。如果对外部人士来说，这似乎是一次重大转变，但在公司内部，这被视为完全正常。“能够解决问题的人会在许多不同的角色中做到这一点并取得成功，”长期担任研发工程师的肯尼斯·L·哈夫林克说，现在是斯伦贝谢产品中心的技术经理。公司似乎已经解决了最大的一个问题：人才。