索尼在三星身上的教训 - 彭博社

当索尼公司（SNE）首席执行官霍华德·斯特林格在9月22日于东京公布重大重组时，市场对此并不感冒。确实，索尼将裁员10,000人，关闭工厂，并重新调整管理，以期让其著名的分歧部门协同工作。但分析师们并没有看到斯特林格在处理最紧迫的任务方面有太多证据：改革索尼以工程为驱动的文化，以创造出客户真正想要的产品。

如果斯特林格及其团队需要一个提醒，说明索尼必须迅速改变，他们在五天后得到了这个提醒。9月27日，英特尔公司（INTC）和微软公司（MSFT）支持东芝（TOSBF）推出的下一代DVD格式HD DVD，从而对索尼的蓝光技术造成了打击，后者被广泛认为在技术上更为优越。面对索尼的种种挑战，斯特林格对商业周刊表示：“我们必须紧急纠正这种情况。”

在寻找灵感时，斯特林格或许可以考虑借鉴三星电子的做法。是的，这两家公司拥有截然不同的产品组合，三星的大部分利润来自芯片，而索尼则拥有音乐和电影制片厂。确实，三星是在经历了近乎破产的经历后才重塑自己的，那个经历是在90年代末的亚洲金融危机之后。尽管如此，这家韩国公司采取了许多分析师认为索尼需要采取的步骤，从与合作伙伴的更多合作到更好地从市场中获取线索。通过这样做，它已成为行业中最灵活的参与者之一。“当三星想要完成某件事情时，”英特尔执行副总裁肖恩·M·马洛尼说，“决策从高层下达，大家以闪电般的速度行动，去完成它。”

相机手机先锋

三星所做的并不是火箭科学——更像是商业基础101。例如，该公司定期派遣设计师和工程师前往新泽西州、首尔和其他地方的实验室，以评估消费者对新产品的口味。多亏了这样的研究，三星成为首批将数码相机和音乐播放器集成到手机中的公司，创造了即时热销。

索尼难道不也进行类似的研究吗？当然。然而，凭借其技术狂热的文化，索尼仍然像往日的伟大品牌一样行事，认为可以在封闭的环境中构思产品，并以高价将其推向感激的市场。这也帮助解释了为什么索尼在平板电视赢得市场后仍然坚持使用其Trinitron电视。此外，索尼对其本土市场有偏见。这就是为什么它的设备通常具有复杂的软件，虽然日本人喜欢，但却让美国人感到困扰。

三星的高层管理人员也对各个部门施加压力，以确保他们共同努力推出新产品。同样，这听起来相当基础——但在索尼，派系斗争仍然主导着一切。公司的音乐、电影和电子产品业务有着相互矛盾的议程，常常对合作感到抵触。在一个著名的例子中，索尼的音乐部门因担心盗版，阻止了消费电子部门制造能够让消费者播放流行MP3格式的数字音乐播放器。你好，iPod；再见，Walkman。

索尼最不能承受的就是错过新兴的便携式视频播放器市场。然而，再一次，索尼的内容部门确保消费者只能在其PlayStation Portable上播放昂贵的索尼格式光盘。分析师表示，要在这个行业中获胜，斯特林必须克服内容部门的顾虑，并让索尼的播放器支持其他格式。

纳米的诞生

对索尼的又一指责：它与其他行业巨头的合作不佳。三星则没有这样的顾虑。去年二月，芯片负责人黄昌圭去见史蒂夫·乔布斯，试图说服他在苹果（AAPL）的音乐播放器中使用该公司的闪存芯片。乔布斯起初并不感兴趣，但黄不断施压，最终乔布斯看到了潜力。成功：iPod nano诞生了，三星赢得了一笔巨大的闪存芯片订单。索尼如何模仿这种做法？通过将设计或技术，如其单元芯片，授权给其他公司。

要匹配三星的灵活性，索尼内部需要进行文化革命。这并不容易。三星的濒临崩溃让首席执行官尹钟云下达了命令。但内部人士表示，索尼并没有真正危机感，尽管斯特林格已经采取了一些措施。9月14日，他任命了曾负责索尼PlayStation部门市场营销的安德鲁·豪斯来监督全球品牌。这可能通过在购买从个人电脑到手机的产品时提供免费的热门电影和音乐，帮助将内容和硬件属性结合起来。“几乎每个设备都会附带内容，”斯特林格说。在一个象征性的举动中，他在东京总部的六楼办公，而索尼的战略规划者则居住在这里，而不是过去首席执行官的八楼办公室。

在上任三个月多一点后，斯特林格表示他清楚地了解索尼的问题。现在市场在寻找那种将三星变成强大竞争对手的强硬关爱。

由克利夫·爱德华兹在加利福尼亚州圣马特奥撰写，汤姆·洛瑞在纽约，文一欢在首尔，肯吉·霍尔在东京协助