在印度和中国的背景下，我们能否以一种后地理的方式管理创新？ - 彭博社

我们都对我们的工作生活如何发生根本变化感到着迷。我们谈论跨文化和跨距离管理创新的困难，但真正的界限是生物学吗？我对 摩托罗拉的Brad Nemer在这个问题上的一些精彩见解心存感激。他过着一种后地理生活，许多人也是如此。摩托罗拉，像 波音、 耐克、 苹果、 花旗集团、 联邦快递，你说的都是，现在基本上都是全球连接的。Nemer了解摩托罗拉，所以我们来谈谈这个。它在70多个国家运营。团队在三个大洲的标准化IT平台上工作。每个人都有笔记本电脑、电子邮件地址、手机、即时消息账户和全球内联网访问权限。与新加坡或阳光谷的人合作是透明的。很多时候，你甚至不知道团队成员在哪里——也不在乎。听起来熟悉吗？

重要的是，正如Nemer所说，“当芝加哥的团队成员回家时，北京才刚刚醒来，而我们在伦敦的人结束一天时，我们才进入办公室。”因此，有很多早晨和晚上的会议占用了白天——以及精力和睡眠。在某些时候，以这种方式管理创新必然会影响个人的生产力和创造力。

当然，当我们横向管理创新时，这个生物障碍就会出现——跨越纬度，从西到东。如果我们纵向分配工作，从北到南呢？你放弃了24小时分布式工作的时间优势，但你可能获得一种生物上的收益，从而增加创造力和生产力。

这是一个星期天值得思考的想法。谢谢你，布拉德。