ITW的创新公式 - 彭博社

伊利诺伊工具公司可能看起来像一个不太可能的创新孵化器。这家成立93年的公司制造各种平凡的产品，从汽车零部件和工业紧固件到塑料袋的拉链封闭装置和地板及台面的层压材料。此外，它的研发支出仅占销售额的1%，对于即使是大宗商品生产商来说，这也是一个吝啬的预算。然而，ITW（ITW）每年都在美国专利申请中名列前100名，2004年以301项新专利和468项申请排名第66。

它最新的发明之一：一种汽车座椅加热器，通过将导电墨水打印在薄而灵活的塑料薄膜上制造。日产汽车（NSANY）将在2006年冬季的英菲尼迪G35车型中提供这种产品，其制造成本仅为今天的烤面包机线圈设备的一半。

新任首席。

ITW的巨大成就归功于一种非传统的商业模式。像许多老牌公司一样，ITW的大部分增长来自收购。在过去十年中，它平均每年进行28笔交易。但管理层并不像大多数公司那样将新单位与旧单位合并以减少工资和其他开支。相反，它将这些单位保留为独立实体，以保持其创业动力并与客户保持紧密联系。如今，这家117亿美元的综合企业通过665个独立的业务运营，每个业务都有自己的损益表。

公司还遵循80/20策略，这基于管理思想家约瑟夫·朱兰首次提出的所谓帕累托原则。通常，80%的销售和利润来自仅20%的客户，ITW识别出这一顶级客户群，并给予其大量关注——包括定制设计的产品——以最大化ITW的人力和资产的回报。

在八月份，拥有27年公司经验的大卫·斯皮尔接任首席执行官。斯皮尔，54岁，在1973年获得爱荷华州立大学工业工程学士学位和1977年获得西北大学凯洛格管理学院MBA后，逐步晋升至ITW的建筑业务。在伊利诺伊州格伦维尤的ITW总部一个简陋的会议室里，斯皮尔最近与商业周刊高级记者迈克尔·阿恩特进行了交谈。以下是编辑后的记录：

我们先来谈谈ITW的分散性质。大多数大公司专注于整合以实现规模经济和所谓的协同效应。你们似乎走到了相反的极端。

我们的商业模式显然是规模的对立面。首先，我们的组织往往是小而精干的。如果我考虑合并几个单位，我们所能获得的真正成本节约将相对有限，而通过整合所导致的缺乏专注将是巨大的。

这与我们的80/20方法有关。在许多其他公司，你会发现大量资源被不成比例地花费在那80%的活动上，而这些活动仅创造20%的财务结果，因为一切都被同等对待——所有客户、所有产品、所有订单、所有市场。当你开始将事情规模化并将其整合时，获取基础数据变得更加困难，而80/20的命题很快就会丧失。

员工在运营这些较小、更加专注的单位方面的参与度也更高。这导致与客户之间的亲密度大大增加。如果你在倾听客户及其需求，你就能比管理更大、更加关注规模经济的企业更好地做出反应。

这在ITW实际操作中是如何体现的？

一个很好的例子是我们的新座椅加热器。几年前，我们开始关注原始设备制造商（OEM）的保修成本。我们发现座椅加热器存在一个大问题。它们经常停止工作，而要修复它们，通常需要将座椅从车上拆下。

当时我们没有任何座椅加热器，但我们有一个几乎20年前为汽车侧镜开发的加热元件。因此我们的一些工程师说：如果我们把这个放进座椅会怎么样？他们经历了很多次迭代，因为这是一个不同的应用。在座椅中，这个元件必须定期弯曲。它必须适应轮廓，而不是像镜子后面的平面薄膜那样。

对客户的好处——你，坐在座椅上——是你可以以任何方式调整控制，它会通过电路中的电阻自动调节温度。对OEM的主要优势是加热器可以在不拆下座椅的情况下进行维修。而且因为它是一个电气元件，而不是电气机械组件，所以设计上简单得多。我们对此感到兴奋，因为这是一个专利的、专有的产品，增加了价值，并使我们能够获得更多的收益。

80/20方法也有生产力回报吗？

我们将生产线和资源专门用于高产量产品。这些生产线只运行三到四种产品，如果是这样的话，这些产品代表了该业务的80%。我们能够减少这些生产线的换模次数，从而延长这些生产线的工具使用寿命。

更长的生产周期更高效。通过物理连接机器，我们通常能够消除在制品和存储区域的工作，这意味着占地面积更小。当然，所有的物料搬运和间接成本也减少了。

这并不意味着我们不关注那80%只创造20%价值的部分。只是意味着你必须单独管理这些部分。

我敢打赌，中国和印度是ITW的大增长市场。你们如何在这些市场扩展？

我们的基本理念是希望在销售的地方生产。如果我要在中国销售产品，我希望在中国生产。如果我想在当地生产，那么我必须能够在当地竞争并获得合理的回报。

我们很少通过收购进入一个地理市场。我们喜欢先在当地扎根，评估市场和机会，与我们自己的本地管理团队一起。

今天，我们在中国有21个业务。只有一个是通过收购获得的，并且最初是作为合资企业开始的。现在，我们在中国考虑了许多收购，但坦率地说，今天可用的——[通常是]国有企业的残余——并不是特别有吸引力。在许多情况下，他们希望进行合资而不是 outright 出售。在我们看来，市场目前还不适合我们进行收购。

在印度，我们有11个业务。其中两个最初是合资企业，现在完全拥有。我认为未来在印度的收购机会会相当不错。

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