在日产，“我们的复兴已完成” - 彭博社

当卡洛斯·戈恩本周在东京车展上走动时，这位日产（NSANY）和雷诺的首席执行官步伐中多了一份轻快。他最近达成了一个关键目标，与三年前相比，日产的年度全球销量增加了100万辆。截止到9月30日的12个月内，全球销量为367万辆。一些首席执行官设定了高昂的增长目标，并牺牲利润来实现它们。但日产在汽车制造商中拥有世界上最高的营业利润率之一，目前约为10%。戈恩说：“我们的复兴已完成。”

他通过无情的成本削减和推出几款新设计来实现这一目标，例如Altima轿车、Murano跨界SUV、350Z跑车和Infiniti M45，这些设计在他1999年接手的日产设计工作室中是绝对不会被制作出来的。那个工作室和产品开发过程常常使这家日本汽车制造商陷入困境，推出的设计乏味且过小，虽然在东京市中心看起来合适，但在美国的道路上却不合适。考虑到戈恩所做的积极改变，难怪福特（F）董事长兼首席执行官比尔·福特最近承认曾试图引诱日产的老板来担任这家陷入困境的底特律汽车制造商的接替者（见BW在线，10/7/05，“福特寻求一位能加速前进的驾驶员”）。在东京，戈恩对记者说：“关于我离开雷诺和日产的传闻，在我看来，是毫无根据的。”

在将日产引上正轨后，戈恩现在正在为雷诺制定计划。这家法国汽车制造商拥有日产的控股权，最近退休的雷诺董事长路易·施韦策（Louis Schweitzer）在1999年派戈恩去修复日产，并支持他担任两家公司的首席执行官（见《商业周刊》，2005年4月25日，“戈恩将如何处理雷诺”）。

在一次双重采访中，*《商业周刊》市场编辑 大卫·凯利在戈恩返回东京参加车展之前，在纽约与他进行了交谈，《商业周刊》*东京记者 伊恩·罗利在车展上与他见面。以下是对话的编辑摘录，首先是与凯利的对话，然后是与罗利的对话：

大卫·凯利：日产最近与竞争对手丰田（TM）达成了混合动力技术的协议。你不是在承认，当你从竞争对手那里购买技术时，你在这个重要领域不会领先吗？

毫无疑问，美国现在正在跟随全球市场，寻求更高燃油效率的汽车。我们所要做的是追求所有技术，避免以某一特定汽车或某一特定技术进入市场来试图解决所有问题。我们所处的每个汽车细分市场都需要其自身的技术响应。

我们正在推出一款混合动力Altima。我们在欧洲的汽车和卡车及SUV上拥有创新的柴油技术，配备颗粒物和氮氧化物（NOx）过滤器。我们有一种连续变速传动系统，适用于节省高达10%燃油经济性的汽车和跨界车。我们还有一种燃料电池，当然还未准备好上市，但我们正在开发相关技术。

但是采取这样一种多管齐下的策略可能会使你失去领导地位。不是吗？

我认为关于单一技术混合体的噪音很多。处于混合体阴影下的技术可能会为消费者提供他们更喜欢的选择。电动汽车就是这样被炒作的。我们有它们，但没有卖出任何一辆。我们曾经去过J.D. Power，询问他们混合动力市场的走向。他们说到2011年将达到500,000辆。这是一个很大的数字，但仅占[美国]市场的3%。

你在全球各地，尤其是在欧洲的工作经验非常丰富。多年前，欧洲决定通过征收燃油税来强制节约化石燃料并限制空气污染，这使得汽油在欧洲变得非常昂贵。似乎效果不错。你会在美国提倡这种策略吗？

作为一个商人，我不会说提高税收是解决任何问题的好办法。试图通过税收来调整人们想购买的东西是一条错误的道路。我们看到运动型多用途车的市场正在减弱，而美国对更高燃油效率车辆的需求正在上升。

我们需要看看这其中有多少是由于油价飙升、消费者信心整体下降、时尚潮流，或三者的结合。我们开始看到乘用车在市场中占据更大的份额。我们不需要政府干预。我们正在推出Versa，一款新的小型高效燃油车，因为我们看到对它的需求。

我相信拥有一个非常平衡的产品组合，以便应对市场变化。[而通用汽车（GM）和福特多年来无法从乘用车中获利，依赖卡车和SUV来产生收益]，对日产在美国贡献最大利润的车型是Altima轿车。

通用汽车董事长G. Richard Wagoner Jr.和福特董事长Bill Ford都主张征收燃油税，以推动向更节能的汽车转型，而不是政府设定的当前企业平均燃油经济性标准。

这是一个不同的问题。这是在两个恶之间的选择。在这种情况下，我同意。在这种比较中，燃油税看起来更好。你看，油价正在上涨，因为需求超过了产能，并且预计未来我们将面临供应短缺。

你因简化日产在你到来时非常分裂的结构而受到赞扬。你能解释一下你发现了什么以及你做了什么吗？

当我在1999年加入日产时，美国团队与日本团队之间的合作效率不高，而日本团队与欧洲团队之间的合作也不有效。跨国界高效合作的人非常重要。日产北美有一位总裁，日产日本也有一位总裁。实际上，美国总裁将自己和运营与日本隔离，以给自己和他的职位更多的合法性。日本总裁也是如此。这对公司没有帮助。

现在，世界各地区在东京的执行委员会中都有一位领导者。这为当地的运营负责人在日本提供了一个强有力的倡导者，以便从公司获得行动和解决方案。我们已经这样工作了五年。我是日本、欧洲和北美管理委员会的主席。我确保北美的问题得到解决，然后我回到东京，确保那里的问题得到解决，并且每个地区都获得所需的支持。

以这种方式运行对我来说效率更高，因为这不会给地域性机会。这样也让我接触到全球的所有人才，以便我可以识别人才并根据需要调动人员。我们的全球首席营销官来自美国，我们的全球传播负责人也是如此。

你为什么担任雷诺和日产的双首席执行官职位？

让两家公司都有首席执行官是愚蠢的。日产和雷诺一直在联盟中成功合作。这之所以运作良好，是因为卢·施韦策和我合作得很好。这两家公司是独立的，彼此之间没有从属关系。我不希望看到两个首席执行官在联盟中争夺地位。

为了使这一切顺利进行，我们必须有两家相互依赖的公司，充分利用所有可能的协同效应。我与卢·施韦策的关系非常好。我们并不总是意见一致。但我们总是达成对联盟有利的结论。我们决定继续的最佳方式是我单独继续。要实现我所设想的效率，联盟还需要再花10年时间。

你在日产面临的最大问题是什么？

在不以牺牲利润为代价的情况下继续增长。人们普遍认为，如果想要实现销售增长，就必须牺牲利润。你可以在没有利润的情况下增长销售。这很简单。而且与此相关的是，你不能在没有增长的情况下降低盈利能力。利润和增长必须一起进行。这是一个重大挑战。这是每时每刻的任务。而且这很困难。

你对日产品牌在中国的前景看好吗？

我们现在在那里的销量为250,000辆，到2008年将达到500,000辆。它将很快成为我们第三大市场。我们的品牌在中国受到很高的评价。我们的设计也很合适。多年前我们在台湾建立了一个设计中心，因此我们与市场非常接近。

你将在2006年初宣布雷诺的计划。为什么需要八个月才能提出你的计划？

当我到达日产时，情况非常紧急。当房子着火时，你必须迅速行动。雷诺的诊断更为复杂，所需时间更长，因为它比我接手时的日产健康得多。

你认为雷诺品牌在美国有未来吗？

在接下来的五年里肯定没有。我们可以在东欧和中国发展它，然后再考虑重返美国。

伊恩·罗利：雷诺-日产对新联盟的看法是什么，在日本或其他地方？这是你们会考虑的事情吗？

我们一直说，日产和雷诺之间的联盟是两个，但它是开放的。没有任何前提条件限制它只能是两个。现在，有计划吗？没有，没有计划。有项目吗？没有，没有项目。但如果有机会，为什么不呢，只要对双方都有意义？