在花旗集团的本地思考 - 彭博社

像政治一样，所有银行业务都是地方性的——即使是强大的花旗集团（C）。虽然花旗的资产达到1.5万亿美元，使其成为全球第二大银行，但美国零售业务却受到伤害。基本上，花旗正被积极扩张的竞争对手抛在了后面。其在全国存款中占有的3.4%份额仅为收购性强的美国银行（BAC）9.8%份额的三分之一。例如，去年，这一不断扩大的差距使花旗失去了多年来作为全球最大银行（按存款计算）的地位。而其来自美国零售银行的约150亿美元收入在上半年持平，而美国银行则创下了140亿美元的纪录，增长了23%。

花旗的国内问题根深蒂固。其3400万客户购买的产品或服务（如信用卡、抵押贷款或支票账户）数量少于美国银行或富国银行（WFC）等竞争对手的客户，这使得花旗的盈利能力下降。在巨大的抵押贷款和房屋净值业务中，花旗排名第七，规模约为市场领导者华盛顿互助银行（WM）的三分之一。花旗的零售银行在地理覆盖范围上受到限制，而美国信用卡账户的增长停滞不前。结果是：一个全球性机构，实际上在家里是一个纽约银行，60%的存款来自该地区——而且根据金融顾问A.T. Kearney的说法，其客户服务的声誉被认为是“低于平均水平”。美林证券（MER）的银行分析师盖·莫兹科夫斯基表示：“他们在美国显然被超越了。如果他们找不到更快增长的方法，或者由于竞争业务萎缩，那将是一个大问题。”

推动增长的任务落在了史蒂文·J·弗雷伯格身上。八月份，首席执行官查尔斯·O·普林斯任命他负责花旗在美国和加拿大的零售银行业务，这一业务是从全球银行中新划分出来的。在过去，花旗会通过几笔大交易来购买增长。但弗雷伯格没有这个选择。由于自2002年以来花旗在全球范围内的监管问题，联邦储备委员会已禁止该银行目前进行重大收购。“如果我们想要增长，就不能再主要依赖旧的收购模式。我们正在采取更专注的有机增长视角，”弗雷伯格说。

在他看来，花旗有很多客户。他主要需要他们购买更多的产品。因此，弗雷伯格的第一次重大推动是挖掘银行的1.2亿信用卡客户——以及每年新增的1800万客户——以获取更多业务。他表示，如果他能向每20个客户中至少销售一个银行产品，他就能将零售银行的利润翻倍。此外，弗雷伯格希望加强对医生、律师等专业人士以及小企业主和花旗金客户的营销。这些所谓的高资产客户至少拥有10万美元的资产，是一个潜在的金矿。他认为，他们每购买一个新产品，比如汽车贷款或抵押贷款，所带来的利润是第一次销售的12倍，仅仅因为招募新客户的成本太高。

存款的缓慢增长可能会限制弗雷伯格的雄心。根据位于弗吉尼亚州夏洛茨维尔的SNL金融公司，花旗在过去12个月的零售存款增长中排名第七，落后于美国银行、华盛顿互惠银行、摩根大通和华盛顿互惠银行。

这很重要，因为存款是更有利可图的客户关系的发射台。在拥有最大市场份额的美国银行，超过一半的客户购买不止一种产品。根据保诚证券公司（PRU）的银行分析师迈克尔·梅奥的说法，花旗银行只有五分之一的客户这样做。由于该银行在招聘和培训方面投资不足，客户服务——以及存款增长——受到了影响。“零售银行经济学主要由存款主导，”纽约第一曼哈顿咨询集团的总裁詹姆斯·M·麦考密克说。

卡片技巧

弗雷伯格以前曾身处困境。当他在1997年加入花旗的信用卡部门时，大多数美国人都在银行信用卡上疯狂消费，但花旗的业务在一年内下降了25%。作为一名在花旗工作了25年的老将，弗雷伯格削减了成本，并建立了新的模型来管理信用风险。他通过直邮、预批准信用卡——这是他的团队首创的营销策略，现在已成为行业标准——来推动销售。他还通过收购联邦百货公司（FD）、西尔斯（SHLD）和家得宝（HD）的投资组合，建立了美国最大的私人标签卡业务。去年，信用卡业务赚取了40亿美元，几乎占花旗总利润的四分之一，是弗雷伯格到任时的10倍。

在新工作仅六周后，弗雷伯格已经做了一些重大改变。他重组了团队，并创建了三个职位来负责分销、技术和特许经营管理。前花旗集团并购部执行副总裁雷·昆兰现在负责零售分销。他的任务是将花旗的130,000名普瑞梅里卡经纪人、2,200个消费金融办公室和884个零售银行分支机构整合成一个统一的销售运营。花旗面临的一个大问题是，销售和支持人员围绕产品而不是客户进行组织。“很明显，花旗在美国的各种消费业务在管理或信息层面上并没有整合，”贝尔斯登公司（BSC）的银行分析师大卫·希尔德说。

追赶潮流

未来，高端客户将受到更多的呵护。这项努力将基于现有的奖励计划——ThankYou Network，该计划允许信用卡和银行客户积累积分，以兑换在如Home Depot或Bed Bath & Beyond Inc.等商家的购买。弗莱伯格计划利用技术来追踪这些忠诚客户，并通过折扣和其他激励措施来促使他们购买更多的花旗产品和服务。他还将推出新卡。10月17日，花旗计划推出免年费和滞纳金的Simplicity Card。

弗莱伯格吸引和留住客户的努力也将扩展到花旗的零售和消费金融分支。到年底，花旗将新建23个分支，而在过去七年中仅新建了22个。不过，弗莱伯格必须加快步伐。以摩根大通为例，到年底将新建150个分支。花旗还必须培训分支员工，以建立与客户更强的联系。在富国银行，这种做法已经持续多年，约40%的零售销售通过其25000名出纳员完成。富国银行表示，这有助于其向每位客户销售平均四种行业领先的产品。SNL Financial分析师埃里克·雷因福德表示：“花旗仍在追赶2000年代的零售繁荣，而其他人都在从中获利。”

弗莱伯格的推动时机颇为微妙。花旗可能在零售领域进行大规模投资，而美国消费者的消费习惯正在发生变化。抵押贷款业务正在降温，许多人背负着信用卡债务。无论如何，这对花旗来说都是一次根本性的变化。通过创建弗莱伯格的职位并分拆国内银行业务，普林斯打破了桑福德·I·韦尔的集中战略，将花旗的消费业务视为全球企业。尽管海外的消费业务增长迅速，普林斯意识到北美零售银行是一个独立的挑战。当他将花旗乏善可陈的国内零售业务交给弗莱伯格时，普林斯试图为他做好最坏的准备，警告道：“你的工作更艰难。”

由玛拉·德尔·霍瓦尼西亚在纽约