在西尔斯，一位伟大的沟通者 - 彭博社

当艾尔温·B·刘易斯在晚宴上对一群Kmart经理讲话时，他在父亲担任执事的浸礼教会度过的岁月显露无遗。“我们最糟糕的商店就像地牢！”，这位新任首席执行官大声说道（SHLD）。“那么，谁想在地牢里工作？谁想在地牢里购物？谁想走进一个如此沉闷和无生气的环境，以至于让你感觉窒息？”在他25分钟的即兴演讲结束时，那些他隐含批评的经理们大声欢呼，并给予他热烈的掌声。

华尔街是否会表现出同样的热情还有待观察。随着他在九月份被提升为最近合并的Kmart Corp.和Sears, Roebuck & Co.的首席执行官，刘易斯成为亿万富翁爱德华·S·“埃迪”·兰伯特前所未有的——许多人称之为不可能的——尝试的得力助手，试图让这两家衰退零售巨头的33万名员工像在“一个550亿美元[销售额]的初创公司”工作一样思考。

在许多方面，刘易斯是兰伯特不可或缺的替身。这位43岁的兰伯特（BW -- 11月22日）大部分时间都在他位于康涅狄格州格林威治的投资合伙企业ESL Investments，通常通过视频会议参与。51岁的刘易斯是那位在Sears位于芝加哥的总部及其3500家美国商店中最能感受到其存在的领导者。兰伯特看起来可能有些冷漠；而刘易斯则是一位引人入胜的演说家。这对搭档分享了大多数公司认为是一个职位的两个方面。在Sears，是兰伯特董事长设定战略，而是刘易斯首席执行官必须重塑零售商的文化，以便坚定地实施兰伯特的愿景。“我在森林里，而他在50楼，”刘易斯说，他是自去年加入Kmart担任负责人以来首次给予《商业周刊》深入访问。“在泥泞中，他很难看清。”兰伯特补充道：“他向我展示了，超出我之前的想法，如何让人们围绕想法达成一致。”

野蛮人

拉姆珀特通过一些巧妙的财务操作创造了全国第三大零售商。当Kmart破产时，他以低廉的价格获得了控制权，并在2003年将其上市，然后利用其上涨的股票收购了一个挣扎中的Sears。在合并之后以及裁员1500名总部员工的背景下，一些幸存者私下称拉姆珀特及其公司为“野蛮人”，这是对商业经典野蛮人在门口的引用。有人猜测，拉姆珀特——没有建立运营企业的历史——购买Sears和Kmart是为了房地产投资，最终会清算这些公司。

拉姆珀特表示这并不是他的目标，他认为扭转Sears的局面有更大的潜力。为此，他通过将利润置于销售增长之前，拒绝传统的零售竞争做法——并且不担心市场份额的损失。但随着百货商店的衰退，以及Sears疲惫的品牌在过去抵抗了资深零售CEO的救助努力，股市认为拉姆珀特主导的扭转局面是个长远的目标：自7月达到163的峰值以来，Sears Holdings的股价已暴跌27%，降至118.79。“我很高兴人们认为我们无法做到这一点，”路易斯说。“我绝对喜欢这个事实。”

路易斯之前走过不太可能的道路。罗维娜·路易斯，两个弟妹中的一个，表示她的哥哥在主日学校时培养了讲故事的能力，学生们必须讲述圣经故事。在休斯顿大学获得英语和商业管理的双学位后，他追求英语硕士学位，打算成为一名教授。但在Jack in the Box餐厅担任助理经理的工作改变了这一切。他发现领导餐厅员工“满足了我教学的需求。”

教练方法

在接下来的26年里，刘易斯一直在餐饮业工作，在Jack in the Box和YUM! Brands Inc.（YUM）的管理层中不断晋升，YUM! Brands Inc.是前百事公司（PEP）的一个部门。一位招聘人员和一位与百事公司关系密切的人士表示，管理层对刘易斯能否胜任YUM!的首席执行官这一更广泛的战略角色存在分歧。但作为公司KFC（YUM）和随后Pizza Hut（YUM）餐厅的运营负责人，他毫无疑问地展示了自己管理细节的能力。他帮助这两家连锁店实现了扭转局面，最终晋升为YUM!的总裁。“他是我们最优秀的运营人才，”YUM!创始主席安德拉尔·皮尔森说。

他成功的一个原因是他对业务的深刻理解。前同事表示，他每周至少花三天时间访问餐厅。他们还赞扬了他的领导能力。尽管刘易斯设定了严格的目标，但他通过与下属密切合作以达成目标，培养了忠诚的下属。这就是为什么在YUM!时，他将“地区经理”等职称改为“地区教练”，以强化管理层的发展角色。（Kmart的经理现在也被称为“教练”。）他很快就能识别人才，以便在他离开后，企业能够继续表现——刘易斯称之为在“混凝土中留下脚印”。

作为美国最显眼的非裔美国高管之一，刘易斯曾在哈里伯顿公司和华特迪士尼公司担任高管职位。接替迪士尼首席执行官迈克尔·D·艾斯纳的罗伯特·A·艾格在10月1日表示，刘易斯是一位强有力的沟通者，能够直击问题的核心。在与刘易斯进行的迪士尼董事会首席执行官搜索的采访中，内部候选人回忆起被董事会成员的直接性所震惊。“他问的第一件事是，‘你为什么想要这个职位？’”

如果兰帕特和刘易斯想要让西尔斯控股作为零售商取得成功，他们知道必须彻底改变其两种文化。西尔斯和凯马特一直以来都倾向于内向，而不是专注于客户。阿瑟·C·马丁内斯，前西尔斯首席执行官，他在1990年代中期领导了一次迅速失败的转型，可以对此有所体会。他承认自己低估了改变西尔斯文化的难度。“如果现在让我重新来过，我会对员工和组织更加严格，”他说。马丁内斯表示，他应该提倡一种“‘把那些混蛋赶出去’的做法。”

刘易斯和他的HR团队已经开始建立新文化的框架。他们正在重新调整工作流程，以便让店员在后台花费更少的时间，而在店内与顾客互动的时间更多。自合并以来，刘易斯要求所有3800名西尔斯总部员工在商店工作一天（许多人从未这样做过）。他身体力行，从周四到周六访问商店。他在每个商店停留三个小时，询问经理们是否知道，比如，电子部门的利润率，并询问他们需要什么来更好地运营商店。他和兰帕特希望整个业务的员工能够更具财务素养。员工能获得的最高赞誉是被称为“商业型”——意味着他们懂得如何赚钱。

刘易斯已经确定了公司内500名潜在领导者，并将他们分批40人参加他主办的为期一天的课程“播种我们文化的种子”。最近的一次课程以兰帕特的视频开场，他表示希望这门课程能帮助他们“以一种协作、竞争和建设性的方式行事。”随后，刘易斯告诉他们：“毫无疑问，我们必须改变，”所以他们要么“喝下这杯 Kool-Aid”，要么就应该离开。西尔斯和凯马特是否能真正改变还有待观察。随着兰帕特巩固西尔斯的资产负债表，这些零售商正在获得喘息的空间。但要让这些连锁店本身焕发更多生机，将是一项艰巨的任务。

由罗伯特·伯纳在霍夫曼庄园，伊利诺伊州。