创造力的“人群冲撞区” - 彭博社

Razr，摩托罗拉的（MOT）半英寸厚、超轻的手机，在去年晚些时候问世时打破了一些行业规则。它极其紧凑，操作简单，优雅，天线巧妙隐藏，摄影能力令人印象深刻。这款手机标志着从追求笨重功能（如强大的存储设备和高功率相机）向流线型设计的转变，这些功能使手机变得臃肿，并让竞争对手的手机制造商感到困扰。难怪Razr在不到一年的时间里售出了惊人的1250万部。

但摩托罗拉也不得不打破一些内部规则才能将Razr推向市场。最大的一个是：手机的关键工作大部分是在芝加哥市中心的一个名为Moto City的创新实验室完成的——而不是仅仅在公司位于伊利诺伊州郊区利伯提维尔的庞大传统研发设施中。Moto City装饰着时尚的橙色和灰色调，位于一栋曾被一家互联网公司占据的高楼的26层。

为了加快手机的生产，摩托罗拉的工程师们离开了利伯提维尔的办公 cubicle，与位于东南50英里的Moto City的设计师和市场营销人员合作。实验室的开放空间和即使是高级管理人员也只有腰高的隔间，促进了团队合作和打破壁垒——这两者都为项目的成功做出了贡献。例如，Razr的开发者们绕过了将新产品创意提交给全球各地区域经理的正常流程。因为他们希望引领市场，而不仅仅是满足经理和客户认为他们想要的，Razr团队放弃了正常的做法。“我们不想被正常的输入所干扰，”机械工程高级总监Gary R. Weiss说。“这不会让我们变得如此创新。”

更快，更快

创新实验室是彻底改革旧式研发运动的关键部分。它们旨在补充，有时甚至取代传统的密集系统——该系统要求科学家或工程师在追求专利的过程中私下辛勤工作多年，然后将他们的工作交给产品开发人员，后者又将其交给设计师和营销人员，最终送往公众。几年前，悠闲的旧交接方式运作良好，当时像贝尔实验室和RCA实验室这样的机构可以花费多年开发晶体管和彩色电视，知道他们将享有多年的保护市场。但如今，贪婪的竞争意味着创新迅速变得陈旧。公司必须更快地推出更新。摩托罗拉已经推出了后续手机，如糖果条形的Slvr和圆润、俏皮的Pebl，以及一系列新颖的颜色，如热粉色的翻盖Razr。

当然，对创新速度的需求超越了高科技公司。像美泰（MAT ）、Steelcase（SCS ）、波音（BA ）、瑞格利、宝洁（PG ）甚至梅奥诊所现在都使用这样的实验室来打破在发明者、工程师、研究人员、设计师、营销人员和其他人之间形成的官僚障碍。今天的管理大师表示，这些障碍是弗雷德里克·温斯洛·泰勒的过时遗产，他是19世纪末的工业工程师，主张将任务分解，以便不同部门可以依次处理工作，从而导致了流水线的出现。虽然这种风格非常适合20世纪，但在21世纪只能限制创新者，Steelcase的应用研究主任杰克·塔尼斯表示。现在，“泰勒主义正在崩溃，”他补充道。

与其说是流水线，不如说是蜂巢。来自不同学科的团队聚集在一起，专注于一个问题。他们进行头脑风暴， tinkering 和玩弄不同的方法——并生成可以在客户身上测试并迅速推向市场的答案。确实，有时创新实验室看起来像是互联网泡沫的回忆，充满了自命不凡的修辞、身穿黑衣的工程师，以及像卡布奇诺机和桌上足球这样的室内设计陈词滥调。但事实是，这一概念已被远离硅谷的公司所接受。这些组织发现，创新实验室可以成为大型企业突破自身官僚膨胀的强大工具。

创新实验室运动的一个核心原则是布局和设计至关重要。美泰公司（Mattel Inc.）的学前玩具部门费雪（Fisher-Price）在纽约东奥罗拉的公司总部设有中心，但显然是运营的一个独立部分。这个中心被称为“洞穴”，配备了豆袋椅、舒适的沙发和可调节的照明，让人感觉远离办公室。来自工程、市场营销和设计的团队在这里与儿童心理学家或其他专家会面，分享想法。在观察了家庭在户外玩耍后，他们返回进行头脑风暴——或者称之为“草图风暴”。然后，他们用泡沫、纸板、胶水和丙烯颜料制作玩具原型。

与来自各个学科的人交融是这个成立三年的机构的关键。像高级副总裁蒂娜·津特-查欣（Tina Zinter-Chahin）这样的员工称这种互动为“探洞”，因为它基于深入产品开发的理念。“起初人们持怀疑态度，”津特-查欣说，指出玩具设计师不愿意花太多时间与市场营销人员在一起。“他们说：‘得了，我要离开五天，带一个市场营销的人吗？’我们发现，虽然他们不擅长泡沫和胶枪，但他们在构思和定位产品方面非常出色。”

已经，费雪-普莱斯的员工可以指出成功。在观察婴儿学习基本技能时，这些探险者意识到妈妈们花了很多时间教孩子们关于家中门、灯开关、抽屉和厨房用具等事物。虽然公司可以夸耀发出声音或闪烁灯光的玩具，但在现实世界的实用物品方面却显得不足。它通过“欢笑与学习学习之家”解决了这个问题，这是一款售价65美元的塑料模型房屋，孩子们可以通过前门爬进去，探索字母、数字、音乐、语言和不同的声音。这款产品在2004年首次推出时大获成功，现在已经发展成一整套玩具。该公司对即将推出的几款产品寄予厚望，例如“易清洁高椅”，这是针对妈妈们在喂养孩子时遇到的问题而进行的探讨的结果。

虽然创新实验室通常是为了产生新产品创意而创建的，但有时也用于改善制造流程。例如，在波音公司（BA）中，去年近3000名来自华盛顿州伦顿地区不同地点的工程师、财务和项目管理人员被调动到737喷气式飞机组装的工厂。“如果你在办公室区域，你可以感受到工厂里的声音，并且可以透过窗户看到机翼尖端沿着生产线移动，”737的制造总监拉里·洛夫蒂斯说。“这对工程师来说是一个持续的提醒。”

这样的变动为更快的工作安排铺平了道路。为了促使人们交流，波音公司创建了公共休息区，机械师和工程师可以在喝咖啡或吃零食时讨论工作，建立非正式的关系，这可以加速日常工作流程和创新。现在，如果机械师发现某个部件不合适，他可以几乎立即找到工程师重新设计它。或者当一架具有新颖内部设计的喷气机首次在生产线上出现时，工程师和机械师可以根据需要进行更改。“当事情不完全合适时，他们可以在几个小时内更改工程或蓝图，而不是几周或几个月，”洛夫蒂斯说。

这样的变化并不总是无缝的。老年员工，尤其是婴儿潮一代，可能很难放弃诸如私人办公室等珍贵的福利，Steelcase的顾问表示，他们帮助设计创新实验室工作空间，并向公司出售昂贵的家具。一些员工通过计算天花板瓷砖、测量他们私人空间的平方英尺数，并与他人进行比较来定义他们的成功。相比之下，X世代和其他新入职的员工更常愿意用隐私换取如内部休闲区等便利设施。例如，Steelcase的设计中心就拥有一个腰高的桌上冰壶，员工可以在这里放松。

对于一些公司来说，创新实验室并不是彻底消灭所有旧方式的地方。相反，它们让员工从正常的工作场所退回去解决问题，然后再返回充满活力。宝洁公司（PG）的Clay Street项目，以其辛辛那提的地点命名，是一个避风港，各个学科的团队在这里进行6到10周的工作，以应对产品问题。在这样舒适的环境中，他们可以重新审视挑战。“他们试图创造变革性的突破，”多伦多大学Rotman管理学院院长、宝洁顾问罗杰·L·马丁说。

许多创新实验室试图鼓励一种感觉，尽管这种感觉可能是虚幻的，即等级制度已被抛弃。摩托罗拉首席执行官爱德华·J·赞德（Edward J. Zander），58岁，每周或更多次光顾公司的设计中心，既因为它靠近他在芝加哥市中心的家，也因为他喜欢这种非正式和活力：许多手机设计师都是二十多岁或稍微年长一些的人。“今天手机市场的目标是年轻人，而我们这里有很多年轻人，”赞德说，这个中心“就像一个人群冲撞的地方。”

远离西装

的确，摩托罗拉通过将其中心设在远离公司总部的“西装”们的地方，打破了另一条规则，将其设在市中心，因为这个地方更适合员工。设计师们可以走到街上或跳上地铁去观察他们的手机在使用中。而许多年轻员工对在利伯提维尔工作的想法感到不寒而栗。“我在郊区长大，我不想回去，”23岁的工业设计师迈克尔·帕拉迪斯说。

咨询公司在为企业提供创新实验室建议时，喜欢开放式的阁楼，高高的天花板营造出一种开放感。缺乏墙壁传达了沟通是自由流动的理念。而缺少私人办公室则表明团队合作是最高优先事项。“我们认为所有值得做的事情都是由团队而不是个人完成的，”位于加利福尼亚州帕洛阿尔托的设计咨询公司IDEO的总经理汤姆·凯利说。他呼吁结束严格排列的隔间，转而采用松散、折衷的布局，因为那些整齐排列的隔间“发出信号，表明你必须表现得最好。”相反，他说，人们需要感到自由去创造。

当然，创新实验室并不是灵丹妙药。如果这些设施中产生的想法有缺陷，产品无疑会失败。而如果管理者不迅速支持那些成功但易逝的想法，产品同样可能注定要失败。但对于那些陷入创造性困境的大公司来说，这些实验室可以成为一些神奇事物开始的地方。

作者：约瑟夫·韦伯，芝加哥，斯坦利·霍尔姆斯，西雅图，克里斯托弗·帕尔梅里，洛杉矶