在敌对环境中设计 - 彭博社

最近，一位为大型无线供应商工作的朋友向我抱怨，在他这个“设计不友好的组织”中，采取设计方法几乎是不可能的。他提出了一种旨在显著提高客户保留率的新客户服务方法，却被所谓的“企业客户创新委员会”否决了。

“罗杰，”他感叹道，“你写了这么多关于商业设计、创新和创造力的东西，但除非管理者有一个积极推动设计的首席执行官，否则他们将被压制。”我能感受到他的痛苦。我表示同情——但我真的同情吗？并不，因为我的朋友是从一个没有设计的角度思考这个问题，并期待一个设计友好的结果，而这根本不会发生。

底线是：你不需要任何人的许可来像设计师一样思考。但如果你想在一个“设计不友好的组织”中有效工作，有五件事你需要做。

1) 将设计不友好视为设计挑战

缺乏一个欣赏设计的首席执行官是一种限制。但对设计师来说，限制是一个重要的信号，表明一个核心挑战。而在我朋友的案例中，这个挑战并不是设计一个客户保留增强方案。真正的挑战是设计一种方法，让企业客户创新委员会能够对提议的倡议采取行动。

非设计师的做法是将任务视为创造一种巧妙的客户保留增强方法，同时对创造一个对创新委员会有吸引力的想法的限制视而不见。这就是我所称的“狭隘的完美主义”。如果你忽视最棘手的限制并狭义地定义胜利，你总是可以把失败归咎于其他人——即创新委员会——而不产生有益的行动。

相反，设计思维的管理者专注于最困难的约束——设计不友好，并将该约束整合到她的设计方法中。虽然这使得挑战变得更大更复杂，并增加了失败的可能性，但它也增加了真正成功的可能性。

但是，设计思维的管理者如何从这个基本的起点出发呢？

2) 同情不友好的元素

为用户设计一个引人注目的解决方案的唯一方法是以积极的方式理解用户。如果创新委员会只能被我的朋友理解为一群极端保守、无胆量的卢德派，那么为他们设计引人注目的解决方案的关键见解将会被隐藏。

为一个你不尊重或不试图理解的人设计引人注目的东西几乎是不可能的。那些为客户设计的未建成房屋的档案柜，证明了不尊重用户的局限性。建筑师安慰自己设计的卓越，却对其夭折的命运没有比“客户对建筑没有欣赏”更好的解释。

相反，设计思维的管理者试图深入理解用户，以揭示创造引人注目的解决方案的最大选择范围。用户最大的希望是什么？是什么让用户夜不能寐？用户接受设计解决方案的最低条件是什么？用户愿意承担多少风险？

我们可以用同情或轻蔑来回答这些问题。非设计师看到用户夜不能寐的原因是想要保护自己的名声。设计思维的管理者看到用户夜不能寐的原因是想要保护员工免受鲁莽决策的后果。更好地理解用户的观点使设计师能够探讨什么构成鲁莽决策与合理激进决策——从用户的角度来看。

3) 讲述可靠性的语言

要产生共鸣，需要沟通。但是，设计不友好和设计导向的人说着不同的语言（见《商业周刊》在线，2005年9月29日，“可靠性与有效性”）。前者讲述可靠性的语言，因为他们高度重视产生一致、可预测的结果。他们经常使用诸如：证据、回归分析、确定性、最佳实践和部署等词汇。

设计导向的人讲述有效性的语言，因为他们高度重视产生令人愉悦的结果，无论这些结果是否一致和可预测。他们经常使用诸如：可视化、原型制作、测试版和新颖性等词汇。

但对于设计不友好的组织成员来说，这些词汇意味着危险、不确定性和猜测——这些事情鼓励他们说：不！在这种情况下，设计导向的人有责任学习大多数人的语言——可靠性的语言。

我知道这有多重要。我清晰地记得，作为一名相对年轻的顾问，我曾为一家大银行的私人银行战略工作，专注于其高净值客户。我的团队提出了一个突破性的想法，随后我们获得了机会，向银行的首席执行官及其六位直接下属展示我们的提议战略。

他们认真倾听。最后，首席运营官问了一个问题：“我们的竞争对手有没有做过类似的事情？”我沉浸在我们解决方案的独特辉煌中，热情地回答：“没有，甚至连接近的都没有！”我太年轻、愚蠢，并且对设计缺乏敏感，没意识到我的回答为我们的想法钉下了最后一根钉子。那是1988年。确实很小的安慰是，我最近观察到几家银行才开始利用我们近二十年前提出的方法。

4) 使用类比和故事

有什么工具可以帮助弥合语言差距？即使设计思维的管理者意识到这些词在可靠性词汇中占据重要地位，提供“证据”或“确定性”仍然很困难。最好的工具是类比：构建一个故事，将在其他地方运作的现有想法与所提议的新想法进行比较——虽然不完全相同，但足够相似。

如果我对我的银行客户有更多的同理心，并理解可靠性的语言，我可能会这样回应他们的询问：“我们的国内竞争对手没有这样做。但这种方法的变体已经被一些表现最好的欧洲私人银行使用了一段时间。它并不完全相同，但有重要的相似之处。请记住，我们的银行在过去成功地从外部市场引入了想法。”

这并没有消除一个想法表面上的风险性，但它在一个以可靠性为导向的框架中呈现出来。最终，为了采取行动，决策者需要说服自己这个想法属于可接受的可靠性范围。

5) 尽量少分割以产生证明

即使在谨慎使用语言和运用类比的情况下，“证明”仍然是最大的问题。设计师并不提供可靠性导向的人所希望的那种证明。设计师根本无法提前证明他们的想法会像一个可靠性导向的高管可以证明她在最新财政年度销售了8亿美元的产品那样有效。因此，面对设计不友好的环境，设计思维经理面临的一个重大挑战是在全面部署设计想法的过程中生成一些证明。

以设计为导向的经理不喜欢这个概念，因为他们觉得任何对解决方案的解析或分阶段都会破坏其完整性。但整个行业——风险投资——正是基于这种方法蓬勃发展。

风险投资家资助的企业家是以有效性为导向的设计师。他们试图提出全新的产品或服务，他们相信这些产品或服务会大获成功，尽管他们无法提前证明这一点。每个人都希望风险投资家从头到尾资助整个项目。但自1998-2000年的疯狂时期以来，这种情况很少发生。

风险投资家感到需要代表他们的投资者更加以可靠性为导向，因此他们将风险融资分成小块，每一轮都依赖于越来越高的证明水平，以确保所讨论的想法的全面部署将会取得巨大成功。

像风险投资支持的企业家一样，生活在不利于设计的环境中的设计思维管理者需要培养制定其创意推广计划的能力，以帮助他们的组织逐步提升信心。

因此，尽管这并不容易，但如果我朋友的管理者能够通过同理心、学习外语、讲故事以及逐步推进来迎接在敌对环境中设计的挑战，设计思维是有可能蓬勃发展的。

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