印度利华的新扫帚 - 彭博社

作者：南迪尼·拉克什曼

印度亨达斯坦·利弗长期以来一直是印度高管的训练营。这家消费品巨头的董事长和首席执行官们总是通过其内部晋升。而像百事可乐（PEP ）、可口可乐（KO ）、锐步（RBK ）、惠而浦（WHR ）和伊莱克斯这样的全球巨头的印度经理们也都是从亨达斯坦·利弗的高管团队中挑选出来的。

现在，四十年来第一次，亨达斯坦·利弗任命了一位非印度人来领导公司。3月1日，出生于津巴布韦的英国人道格拉斯·贝利将接任首席执行官和常务董事。在公司位于孟买市中心的利弗大厦，许多人在12月16日宣布他的任命时甚至都没听说过50岁的贝利。

他们很快发现，贝利目前是英荷联合企业联合利华（UN ）在南非的非洲、中东和土耳其地区的集团副总裁，联合利华拥有亨达斯坦·利弗52%的股份。在1978年加入联合利华之前，贝利在阿根廷的可口可乐（KO ）和吉列（PG ）磨练了他的市场营销技能。“道格将带来一种新鲜感和不同的视角，”亨达斯坦·利弗的非执行董事长兼联合利华董事哈里什·曼瓦尼说。

失去联系。

印度斯坦联合利华需要一些新鲜感。该公司生产广泛的肥皂、洗发水、洗涤剂、牙膏、饮料和化妆品，可能最为人知的是开创了售价仅为两美分的洗发水小包装——这一简单但有效的创新使得联合利华的产品能够被更多印度人所接受，超出了人们之前的想象。

印度斯坦联合利华的21%营业利润率远高于联合利华，因此管理层被给予了自由来运营业务。该公司常常被视为全球集团其他分支的案例研究。

联合利华的困境始于其管理层开始与客户失去联系，未能察觉市场趋势的变化。为了提高利润，联合利华在经济开始放缓时提高了价格。联合利华的产品变得如此昂贵，以至于竞争对手以更便宜的品牌进入了这个细分市场——联合利华的销售停滞不前。

然后，在2002年，联合利华命令印度业务将品牌数量从110个缩减到30个，以进一步提高盈利能力。创新被置于次要地位，努力增强较小品牌组合的稳定性，特别是在食品方面。例如，在联合利华收购了现代食品（曾是国有面包厂）后，尽管面包和饼干类别正在蓬勃发展，但没有新产品问世。“联合利华放弃了品牌建设，”经纪公司SSKI的分析师尼基尔·沃拉说。

价格下跌。

竞争也在加剧。印度斯坦联合利华的Sunsilk洗发水受到来自马德拉斯的CavinKare品牌Chik的挑战。在洗涤剂方面，它被小型本地品牌如Ghadi和Fena所超越。而联合利华的Brooke Bond茶的市场份额已降至31%——相比1999年占有的45%大幅下降。

甚至竞争对手宝洁（PG ）在两年前在印度几乎没有市场份额，如今却抢先于利华。宝洁将洗发水及其Ariel和Tide洗衣粉的价格削减超过40%后，印度利华被迫将其Surf Excel洗衣粉的价格削减35%，洗发水的价格削减20%。

虽然降价遏制了利华市场份额的流失，但却牺牲了收入以换取利润。“印度利华错过了两次机会，一次是低估了小型竞争者的实力，另一次是未能利用食品领域的潜力，”孟买投资银行Edelweiss Capital的研究主管Sriram Iyer说。

整合部门。

贝利将不得不改变这一切。有人提到要恢复一些被淘汰的品牌。管理层也将进行精简，以确保高管们不会再次与市场脱节。

近年来，印度利华由两位董事总经理管理，一位负责食品，另一位负责家庭和个人护理产品。现在，贝利将监督这两个部门。“道格具备领导才能和适应能力，”Manwani说。这对印度利华来说应该是好事——对整个印度工业来说也是好事，因为他们可能一直在想，公司的高管训练营到底发生了什么。

拉克什曼是商业周刊在孟买的特派记者