未通过火炬的简史 - 彭博社

本周，耐克公司（NKE）的管理层变动让人感到一阵诡异的既视感。这家前卫的鞋业公司不仅在早期的接班尝试中失败，而且商业历史上充斥着魅力企业家和曾经及未来的王者的困扰继任。对于富有远见的创始人来说，情感投资的岁月、他们自身身份与企业的不可分割融合，以及与自己创造物的疏离，都会堆积成一个充满经典企业戏剧色彩的过渡。“这就像莎士比亚或希腊悲剧或圣经，”耶鲁管理学院的高级副院长杰弗里·A·索嫩费尔德说。“这真是一个可预测的剧本。”

其中一个最著名的剧本主演是哥伦比亚广播公司（VIA）的创始人威廉·S·帕利。在他60年的公司统治期间，至少有四次建立接班人的尝试失败。事实上，他在85岁时的最后一次复职，比耐克67岁的菲尔·奈特最近的操控更为戏剧化。在硅谷，甲骨文公司（ORCL）的专制软件之王劳伦斯·J·埃里森很少谈及接班问题——这是华尔街的一个关注点——并且一直抵制将接力棒传递给潜在的继承人，如后来离开公司的雷·莱恩。埃里森在两年前动摇了他的高层，任命他的首席财务官为董事长，并任命两人担任共同总裁。

虽然《创始人的回归》是一个熟悉的戏剧，但这个主题有许多变体。查尔斯·R·施瓦布最近重新担任了他所创办公司的首席执行官职务。特德·维特，那个扎着马尾辫的企业家，创办了PC制造商Gateway Inc.（GTW），将他亲自挑选的接替者和大部分高级管理团队推了出去，重新命名自己为首席执行官。（他后来离开了公司。）然后，著名的史蒂夫·乔布斯（第62页），他代表了一个罕见的案例，即一位强大的创始人被他自己招募的前苹果电脑公司（AAPL）首席执行官约翰·斯卡利驱逐（尽管乔布斯后来东山再起）。

奈特的故事增添了一个新篇章。“公司治理的核心挑战是超越帝国首席执行官的概念，”专注于治理问题的研究公司The Corporate Library的首席分析师里克·马歇尔说。“没有人比菲尔·奈特更能体现这一点。”确实，马歇尔和其他治理专家表示，耐克继任计划的失败完全在于董事会的责任。在索嫩菲尔德看来，耐克的董事会“处于巡航控制状态……[他们]完全是一个橡皮图章。”

虽然传统智慧建议与首席执行官，尤其是强大的创始人彻底断绝关系，但实际上，有时让他们留在公司是有优势的。例如，星巴克公司（SBUX）的霍华德·D·舒尔茨或微软公司（MSFT）的比尔·盖茨，都是具有远见的企业家，他们的持续存在显然是一种资产。“没有人会希望比尔·盖茨或迈克尔·戴尔去学潜水，”索嫩菲尔德说。

如果一个有魅力的领导者在替代者到来后仍然留在现场，董事会必须划定明确的界限，以便让新来者能够履行其职责。索嫩菲尔德还建议董事会在确保创始人找到一种吸引人的方式去做新事物方面发挥作用。

最重要的是，董事会不能寻找创始人的更好双胞胎。“填补空缺的消息是你不能这样做，”执行搜索公司Christian & Timbers的副董事长斯蒂芬·P·梅德尔说。“你必须设计新的鞋子。”幸运的是，耐克已经具备这种技能。它只需要学习新的应用方式。

作者：杰娜·麦格雷戈