在怀雅特施加压力 - 彭博社

当罗伯特·R·鲁弗洛（Robert R. Ruffolo Jr.）在2000年加入辉瑞（WYE）时，他的任务很简单：打破这家制药公司平庸的研发运作。他确实成功了。鲁弗洛作为研发执行副总裁的第一步是对辉瑞的产品管线进行全面审查。

随着会议日期的临近，辉瑞研究员史蒂文·J·普罗詹几乎放弃了睡眠。在连续五天里，普罗詹因担心自己工作了七年的新型抗生素的生存而无法入睡，他在老板的沙发上过夜，没事时就在公司健身房洗澡，专心调整药物的演示文稿。“在这个过程中，大家都充满了恐惧和厌恶，”普罗詹说。“每个人都相信这是一个消灭他们最喜欢项目的工具。”

撕碎它。

自2000年从史密斯克莱因·比彻姆（GSK）跳槽以来，55岁的鲁弗洛，这位重金属音乐的狂热爱好者，已经彻底拆解并重组了辉瑞27亿美元的研究业务。在他的一系列有争议的变革中：公司科学家必须生产的化合物数量配额。对于其中一些人来说，必须达到一个严格的数字似乎与复杂且有时偶然的药物开发过程相悖。

但是鲁弗洛将奖金与管理者实现目标的会议绑在一起。最近，他开始研究从航空航天到计算机硬件制造的行业，以更好地管理创新。但不要指望他会从行业竞争对手的剧本中偷取经验。“直到最近，这个行业不需要过多关注生产力，”他说。“我们问题的解决方案不会来自我们的竞争对手。”

怀雅特为激励其实验室所做的努力反映了制药行业面临的重大挑战。近年来，大型制药公司的研发产出几乎普遍令人失望。根据塔夫茨大学药物开发研究中心的数据，从2002年到2004年，只有58种新药获得了食品和药物管理局的批准，比1996年至1998年的高峰期110种下降了47%。

关键转型。

原因有很多，包括许多疾病已经有大量良好的治疗方案可用，以及监管机构和医生在安全性方面的警惕性提高。但随着越来越多的药物失去专利，支付方对药物成本上涨的抵制，制药公司无法仅仅通过投入更多资金来解决这个问题。

这就是为什么鲁弗洛在2002年中期接管了怀雅特的所有研发工作，他正在寻找提高创新过程效率的方法。他的目标可能并不特别，但他实现目标的强硬方法却是特别的。

“许多公司的高层谈论变革，但这并没有深入到[组织]的底层，”塔夫茨中心主任肯尼斯·凯廷说。他表示，鲁弗洛能够“在整个研发团队中灌输公司转型至关重要的观念。”

摇滚与幻想。

表面上，鲁福洛似乎是一个不太可能的激进分子。他在史密斯克莱因比彻姆担任研究员长达17年，直到该公司与葛兰素合并。在史密斯克莱因，他因在面对有时强烈的抵制时推动心力衰竭治疗药物Coreg而受到赞誉。

但尽管鲁福洛有着大型制药公司的背景，他并不是典型的理性科学家。他把大部分空闲时间都用来练习电吉他，并在一个主要由其他年长制药高管组成的乐队中演奏。他讨厌古典音乐，最喜欢的乐队包括金属乐队、死亡金属乐队和铁处女乐队。在空闲时间，鲁福洛与妻子和三个孩子住在宾夕法尼亚州的春城，他在一个配有黑光海报和熔岩灯的地下室里练习电吉他。“这是一种14岁男孩的幻想，”他说。

在签约怀特后，鲁福洛遵循怀特首席执行官罗伯特·A·埃斯纳的指示，开始“动摇笼子”。怀特以其不够前沿的研究而闻名，当时正受到其减肥药Pondimin（“fen-phen”组合中的“fen”）和Redux撤回的影响。鲁福洛回忆起，当他说他要去怀特工作时，另一家公司的科学家在他面前嘲笑他。“被嘲笑是一种强烈的激励，”他回忆道。

管理资源。

鲁福洛迅速采取行动，灌输纪律。在外部顾问的帮助下，公司70名科学家对最近成功和失败的项目进行了深入审视。他们得出了一个惊人的结论：通常，成功机会最低的药物最终获得了最多的资源。为什么？科学家们继续向有问题的项目投入资金和人员，试图拯救它们。

所以鲁弗洛建立了审查流程，让普罗詹和其他人都陷入了忙乱。在这个系统下，根据一系列因素，包括开发成本、成功的可能性和预期未来销售，为每个在研项目确定一个价值。

这 culminates 在一次年度审查中，决定哪些项目继续推进，哪些被搁置，哪些被终止。这种新的严格性使人们更愿意终止有问题的项目。这在制药行业至关重要，因为后期的人体试验非常昂贵。

明智的决策。

布伦达·雷斯，辉瑞研发的助理副总裁，必须做出这样的艰难决定。在2004年，她的团队正在开发一种新的口服避孕药。作为鲁弗洛的投资组合审查流程的一部分，他们确定了药物需要达到的安全性和有效性，以使其成为畅销产品。

在2004年夏末，雷斯回忆道，负责该项目的12人小组在消化了中期人体试验的失望数据时，陷入了震惊的沉默。该产品引发了一种副作用，严重限制了其潜力。几周后，该小组建议停止该化合物的开发。她的团队因停止该项目而获得了公司内部奖项——这一举动明确表明公司将奖励良好的决策。

鲁弗洛为每个开发阶段需要推进的化合物设定了明确的目标。以发现科学家为例，这个小组负责寻找新的疾病攻击方法并创建化合物，以便转交给另一个小组进行更广泛的测试。当鲁弗洛接手时，该小组每年仅能从实验室推出四个药物候选者。鲁弗洛将新目标设定为12——而没有增加资源或人员。自2001年实施以来，这一目标每年都得到了满足。今年，目标提高到了15。

压力太大了吗？

这些目标迫使研发部门进行重大变革。首先，科学家们需要标准化他们的工作，以便更快地推动化合物通过他们的实验室。举个例子：在旧的Wyeth，研究人员可以几乎以任何方式设计早期的人体安全研究——称为第一阶段试验。在新的管理模式下，研究人员从四到五种标准化格式中选择。这有助于将第一阶段试验的时间从18个月缩短到六个月。

这种方法有其批评者。一些前高管表示，他似乎对自己新要求所带来的科学家焦虑感到无动于衷。生物技术公司ImClone Systems的首席科学官Philip Frost博士（IMCL）形容Ruffolo有时像个“恶霸”。Ruffolo不同意这种描述，但他承认在目标方面，“我强加给他们了。”

批评者还认为，Ruffolo在试图提高产出方面走得太远。William J. Weiss在2004年初离开Wyeth，现在是达拉斯生物技术公司Cumbre的药物评估主任，他表示，像Ruffolo设定的配额可能促使科学家“忽视某些化合物的问题”，以便达到他们的数字。事实上，Wyeth最近在中期测试中的化合物失败率有所上升。

Ruffolo表示，这种情况在整个行业中都存在。尽管如此，甚至像马萨诸塞州剑桥的制药公司Radius Health的首席执行官C. Richard Lyttle这样的支持者也指出，这种生产力压力也可能迫使人们专注于那些最安全的项目。“如果对我来说是个稳妥的赌注，那对许多其他人（在竞争公司）来说也是个稳妥的赌注，”Lyttle说。“你得不到真正的创新。”

“管理结果。”

鲁福洛驳斥了这样的批评，并表示怀亚斯采取了措施，以确保只有高质量的化合物能够推进。例如，虽然发现研究人员过去对进入人体测试的化合物有很大的控制权，但现在由科学家、监管专家和市场营销高管组成的委员会来做出这些决定。这意味着发现科学家不能仅仅为了达到目标而将一些可疑的化合物从他们的实验室中传递出去。

鲁福洛表示，他在所谓的探索阶段特别放宽了控制，此时科学家们往往会有“灵光一现”的时刻，比如发现他们想用药物攻击的新细胞靶点。“我认为你无法管理创造力，”他说。“但我认为你可以在拥有创造性努力之后管理结果。”

鲁福洛的处方有效吗？瑞银投资研究分析师卡尔·赛登表示，怀亚斯的产品管道显示出重大改善，预计在未来几年将推出多款潜在热销产品。其中包括：基于其当前畅销药物Effexor的新抗抑郁药和一种新的精神分裂症治疗药物。

根据花旗集团的数据，怀亚斯将在2009年从新产品中产生20%的收入，几乎是行业平均水平的两倍。在鲁福洛上任时，其中许多产品已经在开发中。但该公司还大幅增加了正在进行人体测试的产品数量。

根本变化。

对提高生产力的追求仍在继续。例如，临床试验的时间越来越长，成本也比以往任何时候都高。因此，在去年初，他邀请了受过心脏病学训练的怀亚斯临床研发副总裁埃文·洛博士，来制定一个新的人体测试蓝图。洛的团队访问了十多家公司，涵盖航空航天和计算机硬件等行业，研究他们如何管理复杂项目以及如何简化制造流程。

洛赫说，这将有助于“从根本上改变我们的工作方式。”例如，在航空航天行业，项目经理的技能通常与项目开发的阶段相匹配。在制药行业，洛赫说，同一团队的科学家通常会在整个临床开发过程中管理一个项目。但虽然该过程的早期阶段需要极大的科学洞察力，但后期则需要更多的操作专业知识和团队领导能力。随着怀雅特重新改进其临床试验流程，它将识别出在不同阶段具有正确技能的管理者。

鲁弗洛也借鉴了编程行业，向全球任务共享的方向发展。因此，当宾夕法尼亚州科利奇维尔的实验室停电时，一些任务将被移交给其他时区的员工。史蒂夫·普罗詹，现在负责马萨诸塞州剑桥市一个从事蛋白质药物工作的团队，已经在计划如何与即将在爱尔兰都柏林开设的实验室共享工作。但普罗詹首先承认，这种思维方式需要一些适应。“科学家喜欢在孤岛中工作，”他说。“我们都是自我中心的人。”

*注意：这是2006年2月6日《商业周刊》上出现的故事的扩展版，仅在网上发布。*商业周刊

作者：艾米·巴雷特