提供两种质量 - 彭博社

当我写这篇文章时，坐在我旁边的石油高管小心翼翼地拆开了他的Bose QuietComfort 2耳机和iPod nano，这让我思考质量的意义。日本人实际上有两个关于质量的词汇——理解每一个词汇对于今天的竞争是必要的。

在美国质量热潮开始的20多年后（主要是因为美国被日本赶超），质量仍然是许多美国公司的一个难以捉摸的目标。并不是说我们没有取得进展。1980年，福特（F）生产的平均汽车的产品缺陷数量（根据J.D. Power的初始质量调查测量）是平均日本汽车的两倍。

到1986年，日本汽车工业对福特的领先优势从100%缩小到约20%，因为福特将质量视为“首要任务”。但自那次令人印象深刻的初步进展以来，许多美国公司在质量方面一直难以跟上，即使日本人开始在美国用美国工人生产更多的产品。

创新曲线。

事实是，日本人有着不公平的优势。日本文化本质上重视质量，并欣赏细节。事实上，日本人对质量的表达是atarimae hinshitsu，可以粗略翻译为“理所当然的质量”。

在质量方面，日本人理所当然地认为什么？他们理所当然地认为事物应该按预期工作，他们甚至认为事物正常运作是优雅的——无论是汽车、地铁时刻表、传统插花，还是著名的茶道。

日本制造商对理所当然的质量如此痴迷，以至于他们创造了一系列基于著名质量管理顾问爱德华·戴明原始概念的创新：精益生产、准时生产和质量设计。在今天竞争激烈的市场中，制造商需要在这个质量创新曲线上走得非常远——或者非常快速地向前推进。如果他们没有做到这一点，你可以理所当然地认为他们将会倒闭。

这对于小型创业公司也是如此。创造能够正常运作的产品和服务的能力不再是长期竞争优势的来源。它已成为进入大多数市场的门槛。如果你的竞争对手生产的东西运作得更好，你的客户不会长久地成为你的客户。

质量狂热者。

尽管有所改善，美国的质量记录仍然没有达到应有的水平。以下是我看到许多公司在追求质量的过程中陷入的两个陷阱。

1. 假装承诺。没有任何捷径可走。无论你是采用全面质量管理（TQM）、持续改进还是六西格玛，这些技术都要求公司中的每个人学习如何以不同的方式思考和工作。太多的高级管理人员在流行语出现和消失时抓住这些时髦的短语——从TQM到精益生产，再到现在的六西格玛——却没有花时间去了解这些过程是什么以及它们如何运作。他们将质量的细节留给下面的人处理——这无疑是导致质量项目失败的必然之路。

2. 让质量狂热者肆意妄为。在另一个极端，一些公司对质量过程的痴迷使得质量管理技术不再是改善公司绩效的工具，而是成为了目的本身。统计分析应该用于公司没有现成的“足够好”答案的问题。相反，组织有时会对一些只需一点常识就能解决的问题进行漫长的分析过程。

质量管理技术在某些流程和应用中效果很好——但在销售等领域，其有效性则不那么明确。没有什么比无意义的质量繁忙工作更能让组织对质量失去信心。也许参与统计过程控制方法（如全面质量管理和六西格玛）的公司面临的最大风险是，他们可能会忽视控制错误只是游戏的一部分这一事实。

现代奇迹。

这让我们来到了两个日语表达中关于质量的第二个： 魅力的品质， 意思是“迷人”或“令人着迷的质量”。这种质量吸引的不是客户的期望和可靠性（即事物应该按预期运作），而是一个人对美和优雅的审美感。

这就是我认为苹果公司（AAPL）在iPod及其众多后代上做对的地方。坐在我旁边的那位男士的nano不仅是微型化的奇迹，更是在一个尖角的世界中，圆润边缘的奇迹。

当我戴上自己的Bose耳机时，我意识到我有多么感激能够在飞机引擎的轰鸣声、餐车的 rattling 和聊天的同舱乘客中退回到我的禅空间。如果这些产品在你打开时不能正常工作，没人会买它们。它们将缺乏 理所当然的品质。但在如今大多数市场中，单靠理所当然的质量可能无法完成任务。