重塑查克·普林斯 - 彭博社

担任全球最大金融机构首席执行官的角色并不容易，尤其是在2003年10月。查尔斯·O·王子三世从第一天起的自然倾向就是躲在办公室里，处理公司许多紧迫事务，就像他在花旗集团及其前身公司近二十年所做的那样。作为前首席执行官桑福德·I·“桑迪”·韦尔的总法律顾问，王子的偏好是融入他宽敞的公园大道办公室的木质装潢中。

今天，他是一个不同的人。王子正在走出他传奇前老板的长长阴影，追求自己的战略。王子的花旗正在出售多年来积累的单位，增强其零售银行业务，并在海外加强投资银行业务。他的早期举动，包括向日本当局的恳求性鞠躬和突然解雇三名韦尔忠实支持者，表明他不再是韦尔的官僚。

但尽管这些步骤很艰难，仍然不够。现年56岁的王子意识到，像花旗集团这样庞大的公司需要的不仅仅是角落办公室的能力和问责制；它需要一个有魅力的领导者。他别无选择，只能尝试满足这一要求。“我不习惯在聚光灯下运作，”他承认，“但当时的困难要求这样做。我必须走到前面说，‘我们要朝这个方向走，跟我来。’”

自从韦尔震惊华尔街，任命没有运营经验的王子（仅有18个月的投资银行部门负责人经历）为他的继任者以来，已经过去三年。当时，人们对他的期望不高，只希望他能成为一个忠诚的看护者和危机管理者。他接手时，正值因安然和世界通讯的崩溃而带来的监管和公共关系问题对银行造成最大损害。

在工作一年后，面临数十亿美元的法律罚款，王子达到了投资者的低期望，主要专注于监管事务，未能成为银行迫切需要的总指挥。他当时的主要目标是：“让花旗集团不出现在头条新闻中。”他在这方面也失败了。在他的任期内，发生了两起重大丑闻：日本私人银行的灾难和非法欧洲债券交易的指控。去年夏天，联邦储备委员会以严厉且前所未有的方式，禁止花旗进行任何未来的收购，直到其内部问题得到解决。这不仅是对公司商业行为的打击，也是对韦尔通过收购实现增长战略的否定。

回顾过去，王子表示他感觉自己像是在没有导航的情况下飞行。他听到自己向员工强调他是负责人，并且一个计划正在制定中。“我可能不知道它会是什么，”他承认，“但我知道它正在到来。”

与此同时，投资者已经对大型复杂企业的股票感到失望。像通用电气公司（GE）和时代华纳公司（TWX）这样的公司，由于其多元化的业务和复杂的结构，无论表现如何都无法获得青睐。王子的挑战在于向投资者证明花旗并非太大而无法增长，并且可以在没有无休止收购的情况下实现增长。到目前为止，他们仍然持怀疑态度：花旗的股票表现不及同行。

在花旗集团内部，普林斯必须说服这家跨越100个国家的银行的30万名员工，证明他不仅仅是一个穿着正式的律师，他拥有远见。“我们正处于公司非常重要的时刻，”花旗首席财务官萨莉·L·克劳威克在最近与分析师的电话会议中表示。“我们必须采取行动。”

“极其自信”

普林斯正在努力改变他的管理风格。他故意与最初让他获得这份工作的品质保持距离。他最初的领导方式是制定规则和法规；现在他正在塑造自己成为一个大思想家。他正在塑造自己的形象，向像迈克尔·S·戴尔和强生公司的（JNJ）威廉·C·韦尔登等首席执行官寻求建议。他与关键的花旗老将断绝了联系，培养他所称的“新一代”领导者。他正在远离韦尔的战略，即对所有客户都要面面俱到。

问题是这是否会奏效。尽管花旗仍然是全球最盈利的企业之一，但它远非曾经的增长公司。1月20日，花旗报告第四季度收益为69亿美元，或每股1.37美元，低于市场共识预期的两美分。排除去年出售资产管理业务带来的一次性收益，第四季度利润下降了3%，降至49.7亿美元。其全球消费部门的收益下降了23%，降至24.3亿美元，该部门约占银行利润的55%。失望的分析师急于下调他们对2006年的预期。一些资金经理，包括对冲基金经理托马斯·K·布朗，开始呼吁拆分公司，这对首席执行官来说无疑不是一种信心的投票。

面对如此逆境，普林斯走出了他的办公桌。12月16日，在年度花旗集团投资者日上，他打破了部门负责人进行个人演讲的长期传统。相反，他亲自主持了这场持续两个小时的活动。“不良行为是异常的，”他对观众说，尽管“从来是个大词……[公司]再次陷入麻烦的机会几乎为零。”然后他热情地挥拳并宣称：“我知道花旗集团的未来！”如果是其他人说这样的话，可能会引来窃笑。但从低调的普林斯口中说出，这让人感到安心，甚至鼓舞人心。

他的朋友韦尔登说：“查克试图引入一种文化变革，而不是强化一种长期存在的文化，这很……困难。说是一回事，出去确保它得到强化并让人们理解你是认真的又是另一回事。这就是[他]必须做的。”

一些前员工并不那么友好。一位前高管说：“普林斯想要效仿桑迪，但他没有那种个性和魅力。韦尔有直觉、技能和能力。他对数字有着敏锐的洞察……查克没有这些才能。”

在2月1日的收益电话会议上，普林斯对花旗的未来表现得比以往任何时候都更为坚定。他说：“这是我们执行的一年。这不是找借口的一年。”当他对商业周刊讲话时，他同样直言不讳。“我对[我们的战略]能奏效充满信心，”他说。

这番话让人惊讶，因为他最初得知自己获得这份工作的消息时感到震惊。在2003年7月4日的周末，韦尔刚从他的年度欧洲假期回来，召唤普林斯到他位于纽约上萨拉纳克湖的家。“这不好，”普林斯想，认为韦尔在旅行中达成了某种协议，条件是普林斯必须与他分享花旗投资银行的职位。普林斯的心情从愤怒转为怨恨，再到接受自己的命运。他开始制定退休计划，在互联网上寻找加州卡梅尔的房子，并在飞机上随身携带房源的打印件以供查看。“我想，我有足够的钱。我可以应对这个，”他回忆道。

一个艰难的开始

事情当然发展得不同，韦尔在2003年7月公开任命普林斯，而他在两个月后接任。刚被选中担任这个职位，普林斯就意识到自己继承了多么棘手的局面。他公开了自己的两个主要目标，事后看来，这两个目标显得非常天真：要变得更大——大得多，大得多——并且要避免上头条。“我们将被评判是否达到了这个标准，”他告诉分析师。

而他确实被评判了。2004年8月2日，花旗集团位于伦敦的交易员在几分钟内出售了数十亿欧元的政府债券，并以更低的价格回购，导致市场动荡，并激怒了英国金融服务管理局。2005年6月，英国监管机构因“未能以应有的技能、谨慎和勤勉开展业务”对花旗集团罚款2420万美元。2004年9月，日本当局在调查发现一系列证券法违规行为，包括松懈的反洗钱控制后，命令该银行关闭其私人银行业务。一周后，普林斯在日本监管机构面前鞠躬，接受他们的决定并承担责任。

一些批评者同样指责韦尔和普林斯对这些不当行为负责。“这个家伙在这一切中是首席律师，”前高管说。“法律、合规、风险管理……他们都向他汇报。”

但其他人则持更为赞赏的观点。作为花旗投资银行的负责人，普林斯在2003年4月与纽约总检察长艾略特·斯皮策谈判达成了一项突破性的14亿美元和解协议，解决了华尔街的利益冲突问题。斯皮策，几乎不是华尔街的内部人士，对普林斯的某些前同事更为宽容。“这些问题触及了整个投资银行业务的核心，”斯皮策说。“正是商业模式导致了这个问题。”斯皮策表示，从一开始他就看到了普林斯的首席执行官素质。“他愿意退后一步，弄清和解对业务的战略影响，而不是专注于投诉本身，”斯皮策说。“他面对棘手的问题，更像是一位首席执行官，而不是一位总法律顾问。”

普林斯早早就知道，他最大的任务是让公司与过去保持距离，而不破坏这家机构200年的遗产或削弱士气。这意味着他需要打破人们的印象，即作为韦尔的忠实支持者，他不愿意接受变化或做出不受欢迎的决定。

对于许多新任首席执行官来说，第一次的突破就像是被车灯照到的鹿。早期的反应如何，可能会影响未来几年的看法。投资者“在期待你提供清晰的沟通、战略的逻辑和精准的执行，”家得宝首席执行官罗伯特·L·纳德利（HD ）说，他是普林斯的另一位导师。“我知道；我自己也经历过过渡期。”

韦尔的祝福

普林斯可能没有计划，但他并不害怕采取行动。在他的第一个月，他召集了全球投资管理和花旗集团资产管理的董事长兼首席执行官托马斯·W·琼斯；花旗国际的副董事长兼首席执行官德里克·莫恩；以及花旗私人银行的首席执行官彼得·K·斯卡图罗。他想知道为什么日本的丑闻会发生，以及为什么他们还没有满足监管机构的清理要求。没有人愿意承担责任。因此，普林斯当场解雇了这三个人，这一举动在几个月前似乎是不可想象的。

这一大胆的行动让人们大开眼界。“查克·普林斯将责任从数字扩展到了行为，”纽约的研究公司桑福德·伯恩斯坦公司的高级金融分析师霍华德·K·梅森说。这是他改变花旗文化的一个分水岭。

然后，在2005年3月1日，魅力行动开始。普林斯推出了他的“五点计划”，其中包括新的培训、发展、薪酬和年度评审标准，旨在激励和监控良好行为。花旗制作了一张光滑的DVD，发送给全球的员工和记者。在两个月内，普林斯亲自参加了在10个国家举行的11场市政厅会议，向约45,000名员工发表讲话。

此后，他采取了更大胆的行动。普林斯拒绝了创造花旗的战略，去年出售了其资产管理和人寿保险部门。在韦尔的领导下，花旗是美国金融史上最活跃的收购者。普林斯和他的新团队希望创造一个更有机的模式。“人们必须意识到，世界总是在变化，”韦尔说，他支持普林斯的战略。“关键是不要把头埋在沙子里。你必须引领变革，或者至少对其做出反应。”

普林斯表示，根据他的计划，增长将是内部的，主要来自国际市场。他称花旗“现在是一家分销公司”，通过其庞大的网络销售共同基金、股票和投资建议。他计划投资于技术和培训，以更紧密地联系银行的经纪人和银行家，从而推动更多的金融产品和建议。目标是从每个客户那里获得更多的利润。

普林斯旨在利用花旗的关键竞争优势：其品牌和规模。他的目标是将其消费业务从53个国家扩展到花旗运营的所有100个国家。在投资银行业务中，他瞄准跨境并购。他计划升级花旗金融，消费金融部门，并针对拥有10万美元或更多资产的“新富人”。他还将在一些测试地点合并史密斯·巴尼经纪人和花旗零售分支。

这是出于必要而产生的愿景。“最成功的首席执行官接任不仅是因为人完全不同，而且时代在变化，做出这种区分对公司的成功至关重要，”纽约高级管理人员发展公司KRW International的主席凯瑟琳·B·威廉姆斯说。哈维·戈卢布到肯尼斯·陈诺特在美国运通公司（AXP）或杰克·韦尔奇到杰夫·伊梅尔特在通用电气的过渡让人想起，威廉姆斯说。

普林斯说惯性是他最大的障碍。“我必须能够激励人们，激励人们，”他说。“这就是我的工作。这与传统的商业模式相悖，这是新的，起初感觉很尴尬。”

但还有更具体的挑战。由于前副总裁罗伯特·B·威卢姆斯塔德和前全球消费业务负责人玛格·马格纳等显赫人物的离职，银行遭遇了人才流失。在普林斯的领导下，花旗进行了一些高调的招聘，例如前世界银行行长詹姆斯·D·沃尔芬森，他现在是花旗国际扩展计划的高级顾问。但离开的优秀人才比到来的更多。即使普林斯在2月2日的花旗金融服务会议上也打趣道：“曾经为花旗工作的一半人现在都在摩根大通（JPM）。”一位前董事会成员表示，花旗的未来可能取决于人事：“一切都与领导力和你能吸引的人才有关。”

普林斯说，强大领导者的关键要求是接受变化。他每天都被提醒这一点：在他的办公室里有一个玻璃箱，里面放着一艘商业货船的复制品，这艘船曾经装点过传奇银行家和前花旗银行首席执行官沃尔特·里斯顿的办公室，他去年去世，享年85岁。当里斯顿在1970年代掌舵时，航运是银行最大的收入来源。如今，花旗甚至没有航运融资部门。普林斯说：“如果你认为我们已经改变了消费业务，世界就结束了，请记住，沃尔特30年前经营的银行已经消失。”

普林斯的举措遭到了一些员工的敌视和投资者的怀疑。但他的个人转变正在获得关注。“我们不得不进行相当多的重组，”花旗集团企业和投资银行负责人罗伯特·德鲁斯金说。普林斯“似乎最近更加自信。他已经适应了这个职位。”

玛拉·德尔·霍瓦尼西亚撰写