翻新家得宝 - 彭博社

封面故事播客

唐·D·雷是个坚韧的人。这位39岁的肯塔基州本地人曾在美国陆军的精英部队之一，第82空降师服役三年，在第一次海湾战争期间担任维护小组的负责人，并在现役服役了额外的七年。然后，在911恐怖袭击之后，雷再次穿上军装，这次作为一支特种部队A队的指挥官，跟随美国主导的入侵阿富汗。他的12人狙击手、爆破专家和通信专家的小组追捕叛逃的基地组织和塔利班。在山村中，他留起了浓密的胡须，穿上传统的阿富汗服装，骑马以融入当地穆斯林。雷和他的队员们说他们从未杀过人，但他们逮捕了数十名嫌疑激进分子。

如今，雷指挥着一种不同类型的操作。他用日出时分的体能训练和绿色军装替换为日出时分的商店开门和橙色的家得宝围裙。作为田纳西州克拉克斯维尔的一名商店经理，雷管理着一个110,000平方英尺的商店，拥有35,000种产品和100名员工，其中30人是前军人。许多天的工作从早上4点开始。那时他起床，吃早餐，看一些CNBC新闻，然后前往商店，商店在早上6点开门。尽管雷的书卷气的圆形眼镜和熨烫整齐的卡其裤让他看起来更像一位老师，而不是曾经的恐怖猎手，但他散发出一种坚定的自信。曾经的士兵们称呼他为“先生”。雷说：“在军队中，我们赢得战斗并征服敌人。”在家得宝，“我们与顾客一起做到这一点。”

军事类比在家得宝公司（HD）如今已司空见惯。自2000年12月上任以来，首席执行官罗伯特·L·纳德利正在为这个长期以来由创始人伯尼·马库斯和亚瑟·布兰克主导的去中心化、创业型企业印上自己的印记。如果他的公司开始看起来和感觉像一支军队，那正是他的目的。纳德利喜欢雇佣军人。事实上，他似乎几乎喜欢与武装服务有关的一切。军队在很大程度上已成为他整个企业的管理模型。在2002年启动的家得宝店领导力项目中，共有1,142人被聘用，这是一项为未来店经理设立的两年培训计划，其中近一半——528人——是初级军官。现在有超过100人管理着家得宝。纳德利说，像雷这样的招聘者“理解使命”。“面对一个难缠的客户是一回事，面对敌人向你开枪又是另一回事。所以他们在火力下可能会相当冷静。”

纳德利身材魁梧，是一位对细节极为执着、精确如钻石的管理者，他在2000年失去了通用电气公司（GE）最高职位的机会，输给了杰弗里·R·伊梅尔特。他喜欢指出，如果家得宝是一个国家，它将是伊拉克第五大部队贡献国。总体而言，家得宝的345,000名员工中约有13%具有军事经验，而沃尔玛公司（WMT）这一比例为4%。而这还不包括詹姆斯·E·艾泽恩，38岁，是驻扎在纳德利办公室外的美国海军陆战队中校，他是家得宝于2002年加入的海军陆战队企业研究员项目的一部分。

从军队引入思想、人员和陈词滥调是纳德利重塑全球第三大零售商家得宝（Home Depot）为更集中化组织的重要部分。这在管理圈子里可能不是一个时髦的想法，但纳德利对此毫不在意。它是他控制这家拥有2048家门店的庞大连锁店并为其下一阶段增长做准备的关键元素。“你从军队中获得的那种纪律和成熟在一个基本上由2100名上校管理的组织中是非常非常有用的，”客户增长伙伴公司（Customer Growth Partners Inc.）的总裁克雷格·R·约翰逊（Craig R. Johnson）解释道。

竞争对手如沃尔玛正在更深入地进入家居改善产品领域，而头号死敌洛威（Lowe’s Cos.）则吸引家得宝的顾客前往其1237家明亮、通风的商店。即使其他公司试图激发创造力并打破等级制度，纳德利也在努力建立一个有纪律的团队，这个团队倾向于服从命令，在高压环境中运作，并以高标准执行。家得宝是一家实际上遵循《硬球：你是在玩游戏还是在争取胜利？》中激进理想的公司，这本书是由波士顿咨询集团的管理专家乔治·斯托克（George Stalk）共同撰写的，2004年备受讨论。

文化的彻底改革使家得宝走上了与洛威截然不同的方向，后者的管理者形容其氛围为要求高——但低调、协作和同事之间的关系良好。洛威并没有正式的军事招聘计划，公司发言人表示，也没有追踪其员工中退伍军人的数量。高盛（Goldman, Sachs & Co.）分析师马修·法斯勒（Matthew Fassler）观察到：“鲍勃相信指挥与控制的组织。”

在纳德利看来，这是家得宝企业发展的必要步骤。尽管创始人马库斯和布兰克并不是什么温和的人，但他们给予了店经理巨大的自主权。“无论是过道、部门还是商店，你都真正掌控着它，”前店运营经理和海军机械师布莱斯·G·丘奇说，他现在负责30家Ace Hardware商店。然而，这两位创始人更多依赖直觉而非分析来建立这个在1979年成立后仅20年便达到400亿美元收入的最年轻公司。然而，在1990年代末期他们领导的最后几年，销售停滞不前。南加州大学商学院教授爱德华·E·劳勒三世说：“公司增长得太快，轮子开始脱落。”如今，家得宝的每一个重大决策和目标都来自纳德利的办公室。“毫无疑问；鲍勃是将军，”家得宝供应的执行副总裁乔·迪安杰洛说，他44岁，是通用电气的老兵。

尽管他还未赢得所有员工的心，可能永远也不会，纳德利的斗志正在重新点燃出色的财务表现。得益于住房和家居改善的繁荣，家得宝的销售额从2000年纳德利接管时的460亿美元飙升至2005年的815亿美元，年均增长率为12%，根据2月21日公布的结果。通过集中采购和对自助结账通道及店内网络自助服务亭等技术的11亿美元投资，家得宝从每个橙色箱子中榨取更多利润，在纳德利的任期内，利润翻了一番多，达到了58亿美元。家得宝的毛利率从2000年的30%上升到去年的33.5%。但快速增长的Lowe’s仍然是华尔街的宠儿，部分原因是分析师们现在才开始适应纳德利的战略。位于北卡罗来纳州摩尔斯维尔的Lowe’s，自2000年以来，销售额年均增长19%，并缩小了与家得宝的毛利率差距。自纳德利于2000年12月14日到任前一天起，Lowe’s的股价经过拆股调整后飙升了210%。而家得宝的股价则下跌了7%。

纳德利计划启动股票的一个方法是：超越核心的美国大卖场业务，征服新的市场，从承包商供应到便利店，再到扩展到中国。1月19日，家得宝宣布计划将新店的增长从每年超过180家缩减到约100家。这一放缓将使他能够将额外资源投入到增强家得宝供应（HDS）上，这是一个向承包商和修理工销售管道、定制厨房和建筑材料的批发单位。根据家得宝的数据，这是一个每年价值4100亿美元的碎片化市场，沃尔玛和Lowe’s缺席，唯一的竞争对手是地区公司。纳德利已经花费41亿美元收购了35家公司以增强HDS，并计划再投入35亿美元收购位于奥兰多的休斯供应公司（HUG ）。到2010年，HDS的销售预计将达到230亿美元，占家得宝总销售的18%，而2005年仅占5%。

这项任务的范围令人震惊。纳德利实际上是在建立一个全新的公司——在一个是DIY零售市场两倍大小的市场中——为一个棘手的客户群体提供服务：希望低价、高质量和即时服务的专业承包商。在这个领域取得成功将需要精准的执行，纳德利对此心知肚明。但他的雄心让一些分析师感到紧张。“他正在从零售转向服务，”花旗集团的分析师德博拉·温斯维格（C ）说。“如果只是零售，我们中的很多人会更放心。”

“恐惧文化”

家得宝服务策略的高风险是纳德利在他担任首席执行官的五年里如此努力推动文化改造的主要原因之一。但并不是所有人都接受他或他的计划。商业周刊与11位前高管进行了交谈，其中大多数人要求匿名，以免公司因违反保密协议而起诉他们。一些人描述了一个士气低落的员工队伍，并表示“恐惧文化”导致客户服务下降。纳德利自己高达2850万美元的薪酬套餐让许多员工感到不满。他的保证奖金是公司唯一锁定的支付，2004年上升至580万美元，而2003年为450万美元，而此时家得宝的股价低于2000年年末的价格，当时纳德利接管了公司。

在他到来之前，经理们依靠“部落知识”来管理家得宝的商店，这基于多年的经验，了解什么畅销，什么不畅销。现在，他们在每周末紧张地通过黑莓手机查看，希望他们“达成计划”，这是销售和利润目标的组合。曾经庞大的全职家得宝商店员工队伍已被兼职员工取代，以降低劳动力成本。表现不佳的高管常常被清除。自2001年以来，家得宝170名高管中有98%是新任职的，而在亚特兰大的总部，56%的职位变动涉及从公司外部引进新经理。一位前高管说：“每周你都在查看电子邮件时感到不安，因为又一位高管离职了。”

作为一名经理，纳德利毫不妥协，要求严格，并决心证明每一个对家得宝的批评者都是错误的。他把星期六和星期天视为普通工作日，并且常常期望身边的人也这样做。“他是你见过的最努力工作的人，”他的前老板杰克·韦尔奇说。“如果我在通用电气加班，想在晚上9点感到好一点，我会拿起电话打给鲍勃。他总是在那里。”私下里，纳德利承认，转到家得宝有时是一场艰难的斗争。当他首次接手时——没有零售经验，接替了备受喜爱的伯尼和阿瑟——他常常觉得自己在孤独而艰难地战斗，试图将家得宝的众多员工转变为他对公司的新愿景。

纳德利习惯于与军事招募人员为伍的历史可以追溯到他在通用电气的日子。在1980年代的通用电气运输部门，他开创了一项招聘初级军官的计划，部分原因是很少有人愿意搬到“阴郁的伊利，宾夕法尼亚州”，该单位的总部所在地。曾经的士兵们习惯于坐在泥坑里，发现这个地方并不是问题。通用电气公司企业人力资源高级副总裁威廉·J·康纳提说：“对这些人来说，像伊利或印第安纳州的韦恩堡这样的地方并不显得荒凉。”韦尔奇很快将该计划扩展到整个通用电气。

韦尔奇将纳德利形容为“一个不寻常的爱国者……一个真正的挥旗美国人。”纳德利的父亲雷蒙德在第二次世界大战期间在欧洲服役，属于宾夕法尼亚州国民警卫队的基石部队。在伊利诺伊州罗克福德的罗克福德奥本高中作为新生时，纳德利加入了后备军官训练团（ROTC），最终成为连队指挥官和步枪队成员。他还踢足球。“你可以选择体育课或ROTC，”纳德利回忆道。“我选择了ROTC，并且非常享受。”当他申请大学时，他申请了位于纽约西点的美国军事学院。但军校部分根据国会选区接受申请，年轻的纳德利差了一人：他是来自伊利诺伊州的第一候补。于是他转而就读于位于麦克姆的西伊利诺伊大学。1971年毕业后，他的征兵号码被叫到，但他说他没有通过体检。后来他去路易斯维尔大学攻读MBA。

作为成年人，纳德利对军事的热情依然存在。在家得宝总部，1800面“蓝星旗”悬挂在主走廊，以表彰在阿富汗、伊拉克及其他地方服役的员工。他常常被海军陆战队员艾岑跟随。在最近一个帮助家得宝完善其激励信息的项目中，艾岑参考了海军陆战队作战出版物1关于“战争作战”的内容。MCDP 1，在海军陆战队中称为这个，包含了一章关于“培养下属领导者”，艾岑发现这对家得宝的员工也是一个方便的指南。“这就是如何超越你的敌人，”艾岑说。

纳德利表示，军方训练其新兵成为领导者并随机应变，这些技能是他希望在家得宝商店中具备的。“我曾亲自站在航空母舰的飞行甲板上，18岁的年轻人负责价值数百万美元的飞机，”纳德利说，“我认为这些人理解培训的重要性，理解‘你只和你身边的人一样优秀’的重要性。在他们的情况下，他们的生命往往依赖于此。在我们的情况下，我们的业务往往依赖于此。”

确实，鲍勃·纳德利领导的家得宝正在以军事风格的精确度运营。如今，家得宝的每个人都根据四个绩效指标进行排名：财务、运营、客户和人际交往技能。公司在每个商店都设立了人力资源经理，所有通过第一轮面试的求职者必须通过角色扮演练习。家得宝的人力资源执行副总裁丹尼斯·M·多诺万（Dennis M. Donovan）以及通用电气的校友，通过一个公式来衡量家得宝员工的有效性：VA = Q x A x E。它的含义是什么？根据家得宝，员工的增值（VA）等于你所做工作的质量（Q），乘以在公司中的接受度（A），再乘以你执行任务的能力（E）。目标是用新的严格性取代旧的、有时是随机的管理风格。“鲍勃正在家得宝创造第二种文化，”德安杰洛说。

虽然纳德利小心地表示，军队只是进入家得宝的人才管道之一——该公司还通过AARP招聘老年人，并通过四个西班牙裔倡导组织招聘拉丁裔——但他显然正在为公司注入“永远忠诚”的精神。如果纳德利是四星将军，那么卡尔·C·利伯特三世就是他的幕僚长。利伯特40岁，身高6英尺7英寸，是马里兰州安纳波利斯的美国海军学院毕业生，他曾与NBA明星大卫·罗宾逊一起打大学篮球。在通用电气消费品部门运行六西格玛项目后，他在电路城市商店公司工作了一段时间（CC），然后在2004年接管了家得宝在美国和墨西哥的商店。现在，随着Lowe’s和沃尔玛抢走家得宝的客户，利伯特迅速采取行动，整顿队伍。“20年前有效的方法今天可能不再有效，”利伯特说。“这就像战争一样简单。我们不再像以前那样打仗。”

简单口号

为了赢得客户服务战争，利伯特调整了他的战术。在3月8日洛杉矶的年度店经理会议上，家得宝计划推出一本名为每天都要橙色的25页小册子。所有店员都被期望将其放在围裙口袋里。小册子包含诸如“客户无法购买我们没有的东西”、“我们创造高能量乐趣的氛围”和“每个人、每分钱和每个产品都很重要”等格言。利伯特希望这些简单的口号能帮助巩固家得宝曾经引以为豪的客户服务。在利伯特看来，这些口号让人想起海军中对军官问题的四个基本回应：“是，长官”；“不，长官”；“是的，长官”；和“我会查明，长官。”他称这是一项努力，旨在让所有家得宝员工在服务客户时保持一致。“我想起了《好人寥寥》中的那句台词，当杰克·尼科尔森说：‘我们清楚吗？’汤姆·克鲁斯说：‘清楚，’”利伯特笑着说。“我喜欢那句。”

但是，钻井工人如何对待客户可能还不够。密歇根大学发布的年度美国客户满意度指数于2月21日公布，显示家得宝在美国主要零售商中滑落至最后一位。得分为67，低于2004年的73分，家得宝比Lowe’s低11分，比备受诟病的Kmart低3分。（SHLD）“这没有竞争力，且过低，无法持续。这非常严重，”密歇根大学商学院教授、12年历史的客户满意度调查的作者Claes Fornell表示，该调查使用250人的样本和计量经济模型对公司在质量和服务方面进行评分。Fornell认为，满意度的下降是家得宝股票价格下跌的原因之一，而Lowe’s的股票价格则在同一时间飙升。一位要求匿名的前高管表示，Nardelli试图衡量良好客户服务的努力，而不是激励它，是造成这一问题的原因：“我的看法是，机制在那儿，但灵魂不在。”

Nardelli愤怒地反驳了这项调查。“这是一场骗局，”他说，强调时用手指指着空中。Nardelli指出，在2003年，Fornell在他的个人投资组合中做空了家得宝的股票，早于他的调查结果公布。Fornell表示，这些交易是他研究公司客户满意度得分与股票价格表现之间相关性的部分内容。密歇根大学在次年禁止了这一做法。家得宝高管补充说，内部调查显示客户满意度正在改善，但他们不会发布完整结果。他们指出Harris Interactive的2005年声誉指数，这是一个结合了从客户服务到社会责任等多种声誉相关类别的年度600人调查。该调查将家得宝排名为主要公司的第12位，并报告客户欣赏家得宝的“优质服务”。尽管如此，家得宝似乎知道它在客户服务方面存在严重问题。店长Liebert的回归基础计划包括推动改善客户在门口收到的问候的“真诚度”。

一些同样的前经理们指责纳德利的强硬手段腐蚀了家得宝的服务精神，他们描述了一种因恐惧而瘫痪的文化，以至于他们不担心自己何时会被解雇，而是担心何时会被解雇。去年某个晚上，一位未具名的家得宝总部照明部门的高管在桌子和电梯里留下了传单，内容包括对家得宝的诸多投诉，包括纳德利的巨额薪酬和高层管理人员的高流动率。其他前高管说，这位叛逆者被监控摄像头追踪到，立即被解雇。家得宝因担心员工隐私而拒绝对此事件发表评论。在休息室，公司播放HD-TV，即家得宝电视。但员工们嘲笑它为“鲍巴干”，指的是纳德利，因为它不断播放提示、警告和高管信息。例如，每周一晚上，店长莱伯特和市场营销及商品副总裁汤姆·泰勒为高级店员主持一个25分钟的直播，讨论本周最重要的优先事项，名为同一页面。“这些是[他们]本周的指令，”莱伯特说。

细节的掌控

尽管如此，即使是纳德利的批评者，包括那些被他解雇的人，也很难不钦佩他在面对众多反对者时坚持执行他的改造计划的坚定决心。他们描述对他对细节的掌控感到“敬畏”。但他们中的一些人质疑，曾在通用电气运输和通用电气电力系统中对他有效的制造商业模式——从核心业务中挤出效率，同时收购新业务——是否能在零售环境中奏效，在那里，照顾客户至关重要。“鲍带来了家得宝所需的许多运营效率，”True Value Co.的首席商品官、前家得宝商品高级副总裁史蒂夫·马赫林说。“但他未能保持橙色血液的企业家精神。家得宝现在是一家工厂。”

他的计划能成功吗？“绝对可以，”纳德利说。“这是这个商业模式第三次成功。”他拒绝了自己创造了恐惧文化的说法。“你唯一应该感到恐惧的理由是，如果你个人不想做出承诺，”纳德利说。“或者有一个现实的冲击让你意识到，基于公司的增长，你无法履行这些承诺。”他说，家得宝正在很好地应对作为一个更集中化公司的挑战。他对裁员表现不佳的店员和高管以实现激进的财务目标没有任何歉意。“我们不能通过说‘慢点跑，跳得低一点，勉强过日子’来做到这一点，”纳德利坚定地说。“所以我永远不会为设定高标准而道歉。”

约翰·N·皮斯通，35岁，是精英团队的一员。西点军校毕业，曾任陆军第一骑兵师的连长，他在2000年曾在科威特服役，并在波士顿学院担任ROTC教官。现在，他是负责亚特兰大东侧八家家得宝商店的地区经理，拥有1200名员工，他正在快速晋升，部分原因是他的冷静 demeanor 和始终如一的微笑使他受到员工的喜爱。“军队中的一名士兵就像一名每小时8美元的收银员，”他说。但皮斯通上升的另一个原因是：在一个星期一的早晨，他在黑莓手机上点击时，松了一口气地说，他的八家商店“达成了计划”。“这是一个季度业务，我们每小时都在担心，”他说。当鲍勃·纳德利在家得宝建立他的新军队时，这正是他喜欢听到的感受。

由布赖恩·格罗撰写，黛安·布雷迪在纽约，迈克尔·阿恩特在芝加哥