清理波音 - 彭博社

当W. James McNerney Jr. 决定波音公司的（BA）高层管理人员需要一个响亮的警钟时，这位新任首席执行官选择了一个显而易见的地方来发出警报：公司的年度高管退修会于1月4日和5日举行。一年前，这一活动在加利福尼亚州棕榈泉的豪华使命山乡村俱乐部举行，显然没有人比McNerney的前任Harry Stonecipher过得更愉快。在这一天，活动主要用于社交和打高尔夫，前首席执行官在波音的精英包围下，关掉了酒吧，然后点燃了一根雪茄。正是在同一活动中，已婚的Stonecipher与波音的一位女性副总裁开始了一段关系——这一错误判断最终为他在3月6日的耻辱性罢免铺平了道路，也为McNerney于7月5日被任命为首席执行官铺平了道路。Stonecipher无法联系以获取评论。

被称为“棕榈泉风流”的事件，标志着公司历史上的最低点。它发生在为期三年的广泛宣传的企业不当行为的狂欢之后，期间波音的前首席财务官因与一名高级五角大楼官员进行非法工作谈判而入狱，一名经理因涉嫌从其前雇主洛克希德·马丁公司（LMT）窃取约25,000页专有文件而被起诉，以及法院裁定波音滥用律师-客户特权以帮助掩盖内部研究，显示女性员工的薪酬低于男性。涉及多种不当行为的丑闻在波音几乎每个部门都蔓延开来，毫无疑问，这家传奇公司即使在开始享受周期性繁荣时，也被有毒文化所困扰。

考虑到这种背景，当2006年的年度退修会被移至更为平常的奥兰多凯悦酒店，并从三天缩减到一天半时，没人感到特别震惊。真正的惊喜发生在一次早餐演讲中，当时通常乐观的麦克纳尼发表了他在如此大规模观众面前所做的最尖锐的公司批评。麦克纳尼在没有笔记的情况下表示，“管理层已经自我膨胀”，太多的高管习惯于“躲在官僚体制中”，公司未能“培养出最佳的领导力”。第二天，麦克纳尼介绍了总法律顾问道格拉斯·G·贝恩，他真正地发出了警告，抨击波音普遍存在的“沉默文化”。为了引起大家的注意，贝恩列举了两名被监禁的前员工的联邦监狱编号。“这些不是邮政编码，”贝恩厉声说道。在麦克纳尼清晰支持的注视下，贝恩警告听众，许多检察官“认为波音是腐烂的根源”。

清除波音核心腐烂的挑战是麦克纳尼，56岁，为此花费了他整个职业生涯进行准备的任务。自1975年获得哈佛商学院的硕士学位以来，他每两到三年就会 uproot his family，寻找下一个职业挑战。他在宝洁公司（PG）的品牌营销部门开始，跳槽到麦肯锡公司，然后在通用电气公司（GE）工作了18年，最终成为通用电气航空发动机业务的首席执行官，这是波音最重要的商业合作伙伴之一。在与杰克·韦尔奇的三方竞争中输掉了通用电气首席执行官的职位后，麦克纳尼于2001年被3M公司（MMM）招募，以扭转这家陷入困境的制造商。没过多久，他就加入了波音的董事会。

直箭

麦克纳尼是一位既理解又关心这家航空航天巨头的领导者。在他担任董事期间，波音公司出现的一系列伦理违规行为让一向正直的麦克纳尼感到不快，2003年这家标志性公司失去了作为全球第一商业飞机公司的地位，转而被空客取代，这一事实也让他感到失望。现在，麦克纳尼得到了他一直想要的机会：在美国最重要的公司之一留下自己的遗产。但要做到这一点，他必须重新塑造这家拥有153,000名员工、价值550亿美元的庞然大物，除了失去道德方向外，它的盈利潜力也尚未实现。“我认为我们的文化在某些地方已经变得功能失调，”这位优雅、温和的麦克纳尼在与商业周刊的最近一次对话中表示，这是他自担任该职位以来的首次深入采访。“我认为我们都希望改变我们文化中的某些元素。”

具体来说，麦克纳尼希望团结一个自1997年波音与麦克唐纳·道格拉斯公司合并以来就一直处于战争状态的分裂管理团队。这两家公司的独特文化从未融合，差异逐渐演变为激烈的竞争。麦克纳尼在工作头六个月里进行了“深度探讨”，了解公司情况，他认为内部竞争不仅是公司伦理丑闻的根源，还阻碍了管理者有效地削减成本和分享好点子。他的处方包括一些可预测的元素，包括对波音的三个部门施加更有效的中央领导，改变高管的薪酬方式，以及鼓励管理者利用这家巨型制造商的成本削减杠杆。但也包括一些不寻常的做法，例如鼓励管理者更公开地讨论波音的严重伦理失误。“我想尝试让这种对话变得可以接受，”麦克纳尼说。波音的丑闻并不是“发生在公司某个独立部分的事情，而是我们一半人都要负责的事情。”

如果麦克纳尼的计划成功，波音可能会腾飞。尽管波音内部存在各种功能失调，麦克纳尼继承了一家蓬勃发展的公司。由于航空业的复苏，波音的商用飞机部门在2005年创下了1002个固定飞机订单的记录，其中737是公司的最佳卖家。该部门的成功最好体现在其10年来的第一架新飞机上：轻型787梦想飞机，能够容纳220名乘客，燃油消耗比同类飞机少20%。自从波音在两年前推出它以来，销售额飙升；公司获得了来自27家航空公司的379个订单和承诺。尽管波音综合防务系统由于五角大楼的削减而面临收入下降，但该部门在网络系统等关键军事增长领域的定位良好。

所有这些使波音的股价在过去12个月上涨了34%。但麦克纳尼相信，他的公司，历史上是一个繁荣与萧条交替的企业，可以做得更好。他认为，无休止的道德丑闻和激烈的内斗抑制了这家航空巨头的表现。“如果我们能将价值观与绩效对齐，那么这绝对是一家无与伦比的公司，”麦克纳尼说。

内部人士表示，麦克纳尼并不仅仅是发表关于管理美德的演讲，他试图以身作则。他因关注小细节而赢得同事的赞誉，比如记住人们的名字，认真倾听他们的演讲，以及不在公众场合让下属感到尴尬。这与直言不讳的斯通赛弗和在五角大楼丑闻后于2003年辞职的遥远的菲利普·M·康迪特形成了鲜明的对比。而且，这并不是麦克纳尼与其前任之间的唯一对比。麦克纳尼没有随身带着庞大的随行人员，甚至不花太多时间在波音豪华的737商务喷气机上。“哈里和菲尔过去有几十个助手。菲尔在[737]上有一个私人厨师和一个副官，但吉姆大多乘坐较小的挑战者，”一位曾在三位领导人手下工作的波音高管说。康迪特无法联系以发表评论。

更重要的是，麦克纳尼提出的问题类型与斯通赛弗和康迪特不同。“菲尔或哈里会深入技术细节，”这位高管说。“但吉姆更关注人性的一面。他关心的是如何……创造一种文化，让人们敢于发声，冒险并停止生产线，因为某些地方出现了问题。”

埋藏的秘密

斯通赛弗和康迪特没有进行这些类型的询问，可能是老波音公司坏消息浮出水面的一个重要原因。考虑一下肯尼斯·布兰奇的故事，他是一位洛克希德·马丁的经理，1997年接受了麦克唐纳·道格拉斯在其航天火箭项目中的工作，该项目后来成为与洛克希德竞争的波音部门。布兰奇从洛克希德·马丁带走了大约25,000页的文件，其中许多带有专有标记。在2年半的时间里，大约有十几名波音员工看到了这些文件。直到1999年6月，一名员工才站出来。“你怎么能有这么多文件在外流动而没有人说什么？”贝恩在他在奥兰多的演讲中问道。“是否存在一种‘不惜一切代价赢得’的文化？”如果确实如此，代价显然是不可思议的高——不仅仅是对公司的声誉。这一事件使波音损失了10亿美元的政府业务，而洛克希德·马丁则寻求高达20亿美元的赔偿，理由是失去的业务。

麦克纳尼还希望消除在康迪特和斯通赛弗时代发展起来的波音世界总部的不健康遗产。波音在2001年从西雅图迁至芝加哥时采用的公司总部，已成为公司内部争斗的温床，执行官们争夺资源和作为下一任首席执行官的认可。即使在业务部门销售下降时，总部的成本仍在上升。为了抵消波音芝加哥基地作为某种精英 enclave 的形象，麦克纳尼将名称从世界总部改为“公司中心”。他说，世界总部听起来“太帝国主义”。

价值改革

他还将公司总部的角色缩小到主要支持波音的两个大盈亏中心。其他职能部门如法律、公共关系、人力资源、道德合规、财务和国际事务将在必要时进行精简和减少。麦克纳尼没有计划将公司总部迁回西雅图，但他希望芝加哥的执行总部重新思考其角色。“我认为发生的事情是我们到了芝加哥，然后我们是什么的定义是不完整的，”麦克纳尼说。“我们在这里做什么？我们只是住在一栋大楼里吗？还是我们要想办法让这家公司比其各部分的总和更伟大？”

改革薪酬是麦克纳尼用来改革波音文化的另一个强有力的工具。在过去，协作其他单位或遵循伦理规则不会获得积分。现在，薪酬和奖金直接与高管们如何拥抱一套六个领导属性（如“践行波音价值观”）的表现挂钩。这包括促进诚信和避免虐待行为等新标准。麦克纳尼还为管理者提供更好反映航空航天行业周期性特征的财务激励。波音过去的长期激励系统，称为绩效股份，是基于更高的股价进行支付的。但该系统未能考虑管理层在行业固有的低迷周期中的表现，因此给管理者提供了很少的激励去寻找在经济下行期间改善表现的方法。

麦克纳尼还计划更好地利用波音在供应链中的规模经济，并创建更高效的研究和产品开发流程。这两个目标在过去都被公司的分裂所阻碍。考虑全球采购的问题。波音目前购买200种不同类型的安全眼镜和80种不同色调的白纸。波音综合防务系统的首席执行官詹姆斯·F·阿尔博说，防务和商用飞机部门各自为自己的铝和钛进行谈判。“我们为什么不能购买两三种不同类型的安全眼镜？我们为什么不能有跨企业的标准零件编号？”他问。“这都是为了让我们成为一家公司。这将给我们带来杠杆作用，并使我们在成功上相互依赖。”

改善波音庞大研发业务的工作落在首席技术官詹姆斯·M·贾米森身上。他希望剔除冗余的实验室操作，并创建标准工程工具。一个重点领域是：修复问题频发的间谍卫星项目——未来影像架构。该项目长期以来的设计和生产问题使波音损失了数亿美元。做到这一点将需要管理者克服一个巨大的挑战：卫星和飞机文化需要找到共同语言。贾米森说：“波音的一部分非常流利地谈论空气动力学。[但是]卫星世界谈论的是网络。”而卫星界往往认为每颗卫星都是独一无二的。贾米森表示：“现在我们开始使用标准工具和流程。我们开始看到成本、进度和质量的真正改善。”

在麦克纳尼的领导下，预计会看到更多这样的变化。正如贾米森所观察到的，麦克纳尼“深入细节，并将其提升到战略的高层次。”他回忆起麦克纳尼曾经要求他解释787上使用的复合材料技术的好处。贾米森开始解释复合材料的疲劳寿命更长以及与铝相比缺乏腐蚀，直到麦克纳尼打断了他。“我在给他一个纯技术的答案，而他在问这对商业、乘客和航空公司意味着什么，”贾米森说。“他在问更广泛的问题。他有客观性，因为他并不是在我们的世界中长大的。”

斯坦利·霍尔姆斯