全球增长的游戏计划 - 彭博社

如今，很难找到一位首席执行官不宣称中国、印度和其他大型新兴市场在其公司未来增长中占据重要地位。但有多少人真正将金钱投入到他们所说的地方？又有多少人在建立能够实现他们目标的组织？

远远不够。这是波士顿咨询集团（BCG）的一项新研究得出的结论。根据对100位西方顶级公司的高级管理人员的调查，平均公司预计到2010年，来自快速发展的经济体（如中国和印度）的销售将占其销售的三分之一，而目前这一比例为21%。考虑到未来十年全球经济增长中预计有超过40%将来自中国、印度、中东欧和拉丁美洲，这并不令人惊讶。

但高管们的愿景与他们的行动之间存在不匹配。确实，几乎所有公司都在增强其海外存在。BCG调查的公司中，有三分之二计划在今年大幅增加对大型新兴市场的销售活动投资，而略多于一半的公司在制造业方面也采取了同样的做法。然而，他们自己承认，60%的高管在这些市场的投资不足。

本地知识。

更值得注意的是，大多数高管在重塑其公司组织以在真正全球化的竞争中取得成功方面采取的行动不足。调查中，平均公司中只有18%的员工、13%的资产和10%的前200名高管位于关键的新兴市场。此外，研究指出，“管理人员的资历与公司在当地投入的资源质量之间存在不匹配”。在美国最大的100家公司中，85%在海外有销售。然而，只有五分之一的公司在其董事会中至少有一名外籍董事。

简而言之，这并不是一幅能够应对未来竞争挑战的美国企业的肖像。“如果你期望30%的销售增长，但你的高级管理层中只有1%来自新兴市场，而你的董事中没有人来自新兴市场，那就是一个问题，”BCG全球运营实践负责人Hal Sirkin说。“你将无法理解那里的情况，最终会做出错误的决策。”

目标与资源之间的不匹配部分可能是因为需要适应的变化规模和种类——BCG所描述的“世界经济重心的巨大转变”——是如此庞大。在电信到汽车等行业，中国和印度正迅速成为世界上最大的市场。但如今要具备全球竞争力，所需的远不止于销售能力。

权力中心。

由于这些国家是世界上最大的低成本工程师、科学家和服务工人的聚集地，跨国公司还必须擅长在这里招聘、留住和管理人才。他们必须善于利用这些国家作为制造、后台处理、组件和新技术的来源。还需要在当地有稳固的存在，以跟上快速崛起的国内公司，这些公司可能很快就会成为世界级的竞争对手。“这一系列同时进行的活动给管理层带来了巨大的压力，”BCG指出。

大多数美国公司的主流思维限制了进行所需投资和组织变革的能力。一方面，仍然普遍存在不愿意在大型新兴市场长期派驻高管的情况——或者赋予当地经理进行重大战略决策或对利润或损失负责的权力。

美国对削减的痴迷，自2001年科技泡沫破裂后成为首要任务，是另一个障碍。保持精简在国内成熟市场可能是合适的。但在每年增长20%到50%的市场中，公司必须准备好“快速、果断、反复地投资，并且往往要提前满足需求，”BCG认为。即使首席执行官理解新兴市场的利害关系，紧迫感往往不会渗透到管理层的较低级别，“在这里，真正艰难的决策和权衡必须做出。”

成功公式。

公司应该如何组织自己，以便在从上海到圣保罗的竞争中更有效？BCG建议六个基本原则：公司需要深度参与的领导层、全球人才的持续发展、各级跨国员工的协作能力、共同的业务流程、共享的技术平台，以及全球员工共同认可的核心企业价值观。

对于未来全球竞争公司，商业大师们不乏宣传竞争公式。然而，显而易见的是，未来几十年的赢家可能是那些已经转型以充分利用中国和印度崛起的公司。