在线特别报道：日产的加速 - 彭博社

自从卡洛斯·戈恩在2000年成为日产汽车（NSANY）的总裁以来，日本第二大汽车制造商享受到了像通用汽车（GM）这样的挣扎者梦寐以求的复苏。更重要的是，日产在产品供应方面的创新。今天，从时尚的Murano跨界车和新的Infiniti M豪华轿车到方形的Cube小型面包车，日产的工厂源源不断地推出引人注目的汽车。

同样令人印象深刻的是，在一个名为V3P的项目下，日产正在将新车从设计到展厅所需的时间减半。对于日本市场，Note小型车在设计最终确定后仅用了10.5个月就推出，而这一过程过去需要20.75个月。更快交付的关键在于更广泛地使用最新的计算机辅助设计软件，并依赖更少的原型车。

为了了解日产如何旨在更快地满足客户需求，商业周刊东京记者伊恩·罗利在公司东京办公室与日产的卡洛斯·塔瓦雷斯进行了交流，他是负责设计、产品规划和企业战略的执行副总裁。47岁的塔瓦雷斯于1981年加入雷诺——日产的44%股东——并于2004年转至日产。

日产如何进行新车型开发？

最终，这个过程是关于定期创造令人兴奋的汽车，而不干扰[生产]过程。我们不希望出现这样一种情况：我们对设计团队施加了如此大的压力，以至于他们不得不继续使用现有的零部件和平台，无法满足客户的需求。这种一方面是创造力，另一方面是有纪律、准确实施之间的讨论，是公司内部最令人兴奋的事情之一。

但是这个过程从哪里开始？是从一群工程师开始吗？

实际上，我们确实投入了很多精力，试图在过程的尽可能晚的阶段解决汽车问题。我们组织中的很多人都是工程师，我们往往在过程中过早地考虑硬件答案或硬件解决方案。我们需要首先问谁将是我们的重点客户。

你们是如何做到这一点的？

我们会观察不同的群体和人口统计，决定我们将针对哪些人。

那么你们关注的客户细分市场有多大？

可能人数相当少——你可能会认为我们只会卖50辆车——但这[部分解释了]为什么我们的大多数产品都非常强大。为少数人定制一辆车听起来可能有点疯狂，但我们所追求的是为一种特定类型的人制造一辆车。

我们不是在谈论一百万人，而是小群体，他们有相同的情感需求、教育背景、思维方式等等。然后你为他们制造一辆车。如果你成功了，为这些人制造了合适的车，其他来自外部的人会说他们也想要一辆。

识别客户后怎么办？

然后我们检查设计师和产品规划者是否以相同的方式理解概念。我们倾听设计师的意见，也倾听产品规划者的意见。我们召开会议，让每个人向我们解释他如何看待目标客户，如何看待情感价值、功能价值和思维方式。如果他们的看法不一致，你可以肯定会出现混乱。

你们如何避免这种情况？

我们告诉他们回去工作，等到他们对目标客户有相同的愿景时再回来。如果因为人们没有谈论同一个目标客户而不得不推迟两、三或四个月[进入下一个阶段]，这没问题。

在如此重视工程以外的方面时，有没有抵制？

拥有一个非常强大的[生产]流程是非常重要的，这使你能够结合设计师、产品规划者和市场情报人员的才能。但我相信，完全以工程为驱动的汽车公司是处于危险之中的。

那么市场速度呢？

这正是我们工程和制造的强项。如果你正确地将事情放入流程中——而且你必须做到这一点，并且要有良好的设计、规划和性能目标的特征概述——这家公司在工程和制造方面具有巨大的优势。

但是你们变得更快了吗？

是的。我们的工程师在我们称之为V3P的系统上做了很多工作，这个系统涉及压缩开发和制造的后期阶段[从设计确定的那一刻起]。我们在一些日本产品上接近十个月。这是非常快的——是之前的一半。

你们是怎么做到的？

一个例子是，通过使用复杂的[计算机软件]，我们可以减少错误的数量并提高质量。这有助于节省时间。我们还将Note[在日本销售的小型车]的原型数量从三个减少到一个。

但是你们推迟了新的Sentra。这几乎不是加快进程的例子。

如果你看看经济学，解决汽车开发过程中出现的问题的成本，与一旦进入展厅后失去20%-30%的销量四到五年的成本——没有讨论的余地。当然，如果你推迟，会造成一些创伤。但这也是一个显著的改进机会。