遇见漩涡的旋风 - 彭博社

惠而浦收购竞争对手家电制造商美泰克的交易于三月底完成，这为我们提供了一个很好的机会来看看这家家电巨头走了多远。在1995年，我的招聘公司受惠而浦（WHR）委托，填补一个结合可用性和先进产品概念的职位。我们联系了查克·琼斯，当时他是施乐（XRX）的一位组经理，负责战略和产品开发。

他说：“不。”他不确定加入他认为是经典的、保守的中西部公司的决定是否是一个好的职业选择。尽管如此，我们还是说服他至少去面试。

查克是一位设计和产品开发的领导者，拥有14年的经验，并在人体工程学和产品规划方面有着扎实的背景。他曾接受施乐员工前1%提供的管理培训，并最近完成了一项为期18个月的任务，管理一个ID/HI（工业设计/人机界面）先进全球产品开发职能。

关键时刻。

在惠而浦的面试中，董事长兼首席执行官大卫·惠特汉姆告诉查克，公司正处于一个分岔路口。他已将公司置于品牌建设的道路上，并希望打破家电行业的僵局。每当惠而浦推出一个新功能时，竞争对手就会复制它。

在这样的环境中，惠而浦可以选择成为低成本生产者，并将其价值主张建立在提供比竞争对手“少x金额”的产品上。或者，它可以围绕为什么他们的品牌组合与众不同，以及他们如何比竞争对手提供更多创新和更多消费者吸引力，建立一个令人信服的案例。实质上，使命是“更好、不同、值得。”

查克热情地接受了一个提议，加入了一个团队，开发一个策略，将分散的和区域性的设计组织整合在一起，并与可用性相连接。一年后，他们决定建立一个单一的全球企业设计和可用性职能。又过了一年，它开始运作，查克被选中来领导它。

快速工作。

我认为大多数设计学生并没有想到，有一天他们可能会参与或帮助管理整个组织的变革。当查克加入惠而浦时，他们大约有60,000名员工分布在四个地区。他需要一种结构化的方法来开始传达这些人从未听说过的事情，例如：设计为何重要，它如何与品牌战略相链接，以及你需要如何以不同于以往的方式与设计组织互动。

查克阅读了大量关于组织设计的书籍，并与惠而浦的内部专家合作，开发了一个变革管理模型，列出了转变公司设计流程所需的一系列步骤。转变组织需要时间，每个组织都是不同的。该计划是在1998年4月的执行委员会会议上制定的。目标是在2000年1月实现采纳，到2003年12月，执行团队希望实现制度化。

为了开始变革的过程，查克上路去会见两个关键利益相关者。他花费1999-2000年将其中一个——品牌营销组织——提升到变革管理的曲线中。在2000年中期，他开始与另一个团体——工程和制造部门建立联系。他在飞机上花费了大量时间，建立全球品牌营销组织，并在其与全球设计工作室之间建立联系。

一些抵抗。

在他的演示中，他阐明了：我们在全球消费者设计中做什么，我们不做什么。这里有与部门互动以最大化其人才、技能和贡献的方法。这里有一些正确和错误的公司基准。

在2000年中期到2003年中期，组织的工程和制造部门正在提升变更管理曲线。查克已经数不清有多少次有人举手问：“我们为什么需要这个？我们已经存在了90多年，从未有过大规模的设计推动。”

查克用一个更广泛的内部网站补充了他专注和专注的演示，员工可以访问使命声明、全球消费者设计组织、带有联系信息的部门目录、每位设计师的照片和爱好，以及当前的活跃项目列表和使用的关键流程。现在，惠而浦的员工可以快速了解他们需要知道的关于全球消费者设计的任何信息。

全球影响。

由于惠而浦领导者对变革的承诺，公司已经从一个常被描述为商品行业的参与者转变为一个领先的品牌专注的消费品公司。这在公司95年的历史中是独一无二的。它在设计和可用性方面处于领先地位。它已经开始了一项品牌战略，并将客户置于产品开发工作的中心。

查克的头衔现在是企业副总裁，全球产品设计、消费者理解与规划。他在四个地区拥有超过100人的多学科团队。他结合了工业设计、人因/可用性、 人类学、图形、模型制作以及用户界面和交互设计。惠而浦在其业务的每个领域都有一个可用性和人类学小组。在开始任何构思或概念开发之前，设计师会利用这些小组开发的上下文使用信息。

我们可以从查克·琼斯在惠而浦所帮助领导的转型旅程中学到什么？首先，从明确的转型战略开始，并寻求周围转型专家的帮助。其次，随着转型计划的展开，调整你的沟通风格和工具。最后，对推动你所追求的转型要不懈和有韧性。