博士伦：危机管理101 - 彭博社

这对一家消费品公司来说是最糟糕的事情之一——有人暗示你的产品正在伤害你的客户。这发生在上周，位于纽约罗切斯特的博视顿（Bausch & Lomb）（BOL）在疾病控制与预防中心报告了一种名为真菌性角膜炎（Fusarium keratitis）的眼部感染病例激增，该病可能导致失明。超过100例报告的病例的原因尚不清楚，但其中很大一部分涉及使用博视顿的ReNu与MoistureLoc隐形眼镜溶液的隐形眼镜佩戴者。

在一些零售商独立开始将该产品从货架上撤下后，博视顿展开了一场公关攻势以限制损害。4月13日，该公司表示正在要求所有零售商停止销售ReNu与MoistureLoc，同时与公共卫生官员一起检查该公司位于南卡罗来纳州的工厂，以查看是否与感染有关。

学到的意见。

博视顿还在报纸上刊登了董事长罗纳德·扎雷拉（Ronald Zarrella）致消费者的信件广告。“如果我们的产品有问题，我们会找到并解决它，”公开信中写道。“如果没有，当我们回来时，您将能够绝对确定我们已采取一切可能的措施来确保您的安全。”该公司还为消费者已购买的ReNu与MoistureLoc瓶装产品提供退款。

这是否足够？《商业周刊在线》将这个问题呈现给几位商学院教授，作为一个真实案例研究。以下是他们对博视顿处理该问题的建议：

• “当你遇到这样的问题时，你应该立即处理。我不知道有什么消费品比人们更关心质量的产品更让人担忧，尤其是那些需要放在眼睛里的产品。这可能会变成眼科公司——博视顿——自讨苦吃的案例。

“现在公司需要找出最高层负责的人并解雇他们。[公司高管]应该弥补过失，避免诉讼，通过支付帮助任何受到伤害的人。他们需要对任何他们的过错承担完全责任。他们需要尽一切可能来纠正这个问题，并真正展示出来。

“他们需要双倍弥补——而且是今天。首席执行官要么是逃避这样问题的人，要么是直面问题的人。后者才会成功。没有比承认错误并修正它更好的事情了。这没有什么魔法。”-- 格伦·麦克唐纳，圣路易斯华盛顿大学奥林商学院教授

• “在这种情况下，你要做你母亲教你的事情。你要对自己的行为负责，讲真话，从错误中学习，然后继续前进。不要犯同样的错误两次。并且停止将财务和社会问题分开，这两者是密切相关的。”-- 凯莉·麦克埃尔哈尼，加州大学伯克利分校哈斯商学院企业责任兼职助理教授

• “我教MBA和高管危机管理，博视顿采取的步骤遵循了我们为大多数面临此类危机的高管提供的基本建议。博视顿首先停止了发货。然后他们从货架上撤回了产品。我也知道，公司已经努力通过新闻报道和最近与分析师的电话会议来传达这个问题。

“在危机情况下——尤其是涉及召回的情况，以及消费者可能仍然因公司的产品而面临一些伤害时，通常的建议是迅速、频繁、清晰地与各方沟通。我对此案例中B&L知道其产品与健康风险之间可能联系的时间长度不太熟悉。

“我对首席执行官的建议是保持开放的沟通渠道，并提供有关下一步的资讯。例如：公司正在做什么来调查此事？应该投入必要的资源——资金和人员——来全面调查事件。并尽可能坦诚地提供信息。没有比概述公司正在做什么来确认或否认初步发现，并记录为保护客户健康和安全而采取的行动，更能恢复客户、医生和投资者信心的方式。”——Idalene F Kesner，印第安纳大学凯利商学院MBA项目的主席。

• “消费者希望得到保证，认为公司正在积极参与解决问题……现在存在不确定性和信息缺乏，这会导致谣言和问题。公司需要填补空白。首席执行官必须表现得有人情味和同理心。他不能被视为躲在数据后面或指责他人或媒体。他必须承担责任，并表明公司正在寻求解决问题，并将消费者的最佳利益放在心上……”

他们知道有什么事情要发生，他们需要在问题出现之前采取行动。你必须不断扫描媒体环境。”-- 伊夫·申克勒，纽约大学伦纳德·N·斯特恩商学院管理传播项目的临床副教授和主任

“博世和朗博需要在其价值声明上保持透明，并强调对消费者的支持。他们需要开放和透明，做正确的事情，尽管这会对短期市场产生影响。”-- 克林顿·西德尔，康奈尔大学S.C.约翰逊管理研究生院公园领导力奖学金项目主任

• “这是一个经典的危机传播问题，正好出自我的教科书。他们应该能够拿出应对手册并处理它……你不能等五天才采取行动[召回产品]，这是你在第一天就知道必须做的事情……

在危机的最初几天，你应该管理沟通。找出问题，解释清楚，并向客户道歉。当你承认错误时，人们会原谅你。问题出现在你固执己见，不愿出来说：‘我们搞砸了。’博世和朗博没有这样做……人们的记忆是短暂的，而他们的宽恕是巨大的。”-- 保罗·阿根提，达特茅斯学院塔克商学院的企业传播教授