全球最具创新力的公司 - 彭博社

封面故事播客

这是在四月初于罗马举行的IBM（IBM）以创新为主题的领导论坛第一天的一个合适的结束方式。客人们享受了对梵蒂冈博物馆的小组导览，包括西斯廷教堂中米开朗基罗的壁画。他们在圣彼得大教堂后面的露台上品尝鸡尾酒，广阔的教堂圆顶在月光的映照下显得格外迷人。他们在充满大理石雕像的大厅内用餐。还有什么地方比意大利更适合举办关于创新的全球会议呢，这正是企业领袖们讨论的主题di giorno？毕竟，这里是文艺复兴的发源地，另一个伟大的创新与变革的时期。

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第二天，在音乐公园礼堂，约500名企业高管、政府领导和学者们聆听了一群多元化的创新领袖登台发言。印度电信公司Bharti Tele-Ventures Ltd.的首席执行官Sunil B. Mittal描述了他的激进商业模式，该模式将除了市场营销和客户管理之外的所有业务外包，每分钟收费2美分，并且每月增加100万客户。中国农业银行的首席执行官杨明生谈到了如何从一个为农民提供小额贷款的 modest 业务中建立一个银行巨头。

他们的故事回响着IBM首席执行官塞缪尔·J·帕尔米萨诺前一天所说的一句话：“在这种环境中，你将通过创新来繁荣——在技术上创新，在战略上创新，在商业模式上创新。”

帕尔米萨诺当然是在为IBM及其帮助聚集的领导者在日益严峻的商业环境中取得成功做出微妙的推销。但他也总结了21世纪创新的广泛焦点。

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今天，创新不仅仅是关于新产品。它是关于重新定义商业流程和建立完全满足未开发客户需求的新市场。最重要的是，随着互联网和全球化扩大了新想法的池子，它是关于选择和执行正确的想法，并以创纪录的时间将其推向市场。

在1990年代，创新是关于技术和质量与成本的控制。今天，它是关于将为效率而建立的企业组织重新连接，以实现创造力和增长。“有很多不同的事情属于创新的范畴，”达特茅斯学院塔克商学院教授、战略创新者的十条规则：从想法到执行的作者维贾伊·戈文达拉詹说。“创新不一定与技术有关。”

快速与受阻

为了发现哪些公司创新最好——以及为什么——商业周刊与波士顿咨询集团合作，制作了我们第二届年度25家最具创新公司的排名。超过1000名高级管理人员回应了全球调查，使其成为我们迄今为止在这一关键问题上的最深入管理调查。

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新的排名中有公司展现出各种类型的创新。有技术创新者，例如黑莓制造商和新兴公司研究在动有限公司（RIMM ），它首次出现在我们的名单上，排名第24位。还有商业模式创新者，例如排名第11的维珍集团有限公司，它将其时尚生活品牌应用于平淡无奇的业务，如航空公司、金融服务，甚至健康保险。流程创新者也在其中：排名第25的西南航空公司（LUV ）以其在运营改进方面的高超技巧超越竞争对手。

在名单的顶部是多种创新类型的高手。以苹果电脑公司（AAPL ）为例，再次成为创意之王。创新顾问拉里·基利（Larry Keeley）表示，为了推出iPod，苹果使用了不少于七种类型的创新。这些包括网络（音乐公司之间达成的在线销售歌曲的新协议）、商业模式（在线销售每首歌曲一美元）和品牌（那些白色耳塞和线缆有多酷？）。消费者喜欢iPod的便捷和手感，但正是iTunes软件平台的简单性将一款优秀的MP3播放器变成了一个创收现象。

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丰田汽车公司今年跃升10位，排名第4，也正在成为多种创新的高手。这家日本汽车巨头以对其制造过程的创新的执着关注而闻名。但由于热销的普锐斯，丰田作为产品创新者获得了更多的尊重。它还与供应商更紧密地合作以产生创新。去年，丰田推出了其价值创新战略。丰田不再仅仅与供应商合作以降低单个零件的成本，而是深入设计过程，以寻找跨整个车辆系统的节省。

这 商业周刊-BCG 调查不仅仅是创新者的名人榜。它还关注高管们今天面临的主要创新障碍。虽然调查中有 72% 的高级管理人员将创新列为他们的三大优先事项之一，但几乎一半的人表示对他们在该领域的投资回报感到不满意。

根据我们的调查参与者，最大的障碍是缓慢的开发时间。快速变化的消费者需求、全球外包和开源软件使得市场速度至关重要。然而，乔治·斯托克（George Stalk Jr.）表示，公司往往无法组织自己以更快地行动，他是 BCG 的高级副总裁，研究时间竞争已有 25 年。快速的周期时间需要在巨大的回报不确定时进行冒险。“一些组织几乎被这种观念所束缚，即[他们]不能做任何事情，除非它能推动进展，”斯托克说。此外，他表示，速度需要从中心进行协调：“快速创新者组织企业中心以推动增长。他们不会等待[它]通过业务单元上升。”

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事实上，根据调查结果，缺乏协调是创新的第二大障碍。但合作需要的不仅仅是口头上打破孤岛。最好的创新者重新调整报告线，并创造物理空间以促进合作。他们将来自不同组织结构的人组合在一起，并将奖励与创新挂钩。创新型公司建立创新文化。“你必须愿意深入组织的内部，调整公司的神经系统，”负责 BCG 创新实践的詹姆斯·P·安德鲁（James P. Andrew）说。

宝洁公司（PG）(第7名) 正是通过将其传统的内部研发过程转变为一种开放式创新战略，称为“连接与开发”。新方法是什么？拥抱全球的集体智慧。设定一个目标，即公司50%的新产品来自宝洁的实验室之外。利用发明家、科学家和供应商的网络，开发可以在内部进行的新产品。

这种截然不同的方法无法被强行纳入管理者现有的职责中。相反，宝洁不得不拆解并重新缝合其大部分研究组织。它创建了新的职位分类，例如70名全球“技术企业家”（TE），他们充当侦察员，寻找来自大学实验室等地方的最新突破。TE还开发“技术游戏板”，绘制出技术机会所在，并帮助宝洁员工了解竞争对手的思维。

为了推动连接与开发的努力，拉里·赫斯顿担任新创建的创新与知识副总裁角色。每个业务单位，从家庭护理到家庭健康，都增加了一名经理，负责推动围绕新模型的文化变革。这些经理直接与赫斯顿沟通，他还监督技术企业家和管理外部创新网络的经理。“你希望在整个组织中拥有一个连贯的战略，”赫斯顿说。“当你有一个人在中心关注公司的增长目标时，想法往往会更宏大。”

提出正确的问题

在宝马集团（宝马）的中心协调创新是字面上的理解，宝马在榜单上排名第16。每当宝马开始开发一款汽车时，项目团队的成员——大约200到300名来自工程、设计、生产、市场、采购和财务的员工——会从他们分散的地点调动到汽车制造商的研究与创新中心，称为FIZ，时间长达三年。这种接近性有助于加快沟通（因此也加快了汽车开发），并鼓励面对面的会议，防止例如市场和工程之间的后期冲突。在2004年，这些团队开始在中心的新项目屋内会议，这是一座独特的建筑，让他们在距离公司8000名研究人员和开发人员仅几步之遥的地方工作，并与正在开发的汽车的真人大小的粘土原型并肩作业。

对于许多公司来说，跨职能的合作持续几周或几个月，而不是几年。西南航空最近召集了来自其机上、地面、维护和调度操作的人员。在六个月的时间里，他们每周开会10小时，集思广益，解决一个广泛的问题：我们可以对我们的飞机操作做出哪些影响最大的改变？

该小组向高级管理层提出了109个想法，其中三个涉及全面的操作变更。即将推出的一个解决方案将减少飞机“更换”的数量——当一架飞机在机械故障期间必须被另一架飞机替代时发生的干扰事件。首席信息官汤姆·尼龙表示，团队成员的多样性至关重要，特别提到了一位来自航空公司调度规划部门的主任。“他的视角几乎是天真的，”尼龙说。“他的问题如此基本，以至于挑战了维护和调度人员在过去30年中工作的前提。”

管理者们正在努力寻找方法来衡量和提高他们创新工作的生产力。然而，商业周刊-BCG调查显示，对于哪些指标——例如成功产品的比例或创新项目的投资回报率——应该使用以及如何最好地使用它们，存在广泛的分歧。调查中约有三分之二的管理者表示，指标在选择正确的想法进行资助和开发方面影响最大。大约一半的人表示，他们在评估公司创新组合的健康状况时最好地使用指标。但多达47%的人表示，在产品或服务推出后，关于创新影响的测量仅偶尔使用。

实际上，调查中大多数管理者根本没有监测很多创新指标；63%的人关注五个或更少的指标。“两个或三个指标根本无法让你看到根本原因，”BCG的安德鲁说。还有一些公司跟踪的指标实在太多。安德鲁表示，我们名单上的顶尖创新者之一——他对此保持沉默——在其某个业务中收集了85种不同的创新指标。“这意味着他们根本无法管理这些指标，”他说。“他们默认使用几个，但花费了大量时间和精力来收集这85个。”

安德鲁表示，最佳的指标数量在8到12个之间。这大约是三星电子公司使用的数量，韩国公司的高级副总裁朱宇锡表示。朱说，最重要的指标是价格溢价以及他们能够多快将让客户满意的手机推向市场。三星还关注项目之间的投资分配和新产品的成功比例。朱表示，这在过去五年中几乎翻了一番。“你想从各个角度来看待它，”他说。“很多公司陷入了他们认为事情真的在改善的陷阱，但最终并没有那样。我们不想犯这个错误。”

奖项与人种志

公司可能犯的最大错误之一是将管理者的激励与特定的创新指标过于直接地挂钩。塔克的戈文达拉詹警告说，将薪酬与硬性创新指标过于紧密地联系在一起，可能会诱使管理者操纵系统。例如，来自新产品的收入百分比这样的指标，可能导致增量品牌扩展，而不是实际的突破。此外，创新是一个模糊的过程，目标很可能会发生变化。“需要进行对话，”戈文达拉詹说。“运营计划可能需要审查，或者你可能需要改变计划，因为有新的竞争者进入了你的领域。”

与首席执行官合作进行创新和变革的石头山田合伙公司首席执行官苏珊·舒曼表示，除了以数字驱动的指标外，一些客户还在绩效评估中增加了与创新相关的主观评估，例如管理者的风险承受能力。“这不仅仅是关于结果，”她说。“而是你是如何引导人们达到这些结果的。”

这就是六西格玛堡垒通用电气公司（GE）开始对其前5000名管理者进行“增长特征”评估的原因之一，这些特征包括“外部关注”和“想象力与勇气”等以创新为导向的主题。通用电气还在其传统的严格绩效排名中增加了更多灵活性。通用电气现在必须将其传统的六西格玛指标（这些指标完全是关于控制的）与其对创新的新强调（这更多是关于管理风险）结合起来。这是文化上的重大变化。

如何建立创新文化？试试奖励。我们名单上的几家公司对顶尖创新者有正式的奖励。诺基亚公司（NOK）每年将至少拥有10项专利的工程师纳入其“10号俱乐部”，并在首席执行官约尔马·奥利拉主持的正式颁奖典礼上表彰他们。

3M（MMM）长期以来一直向希望从事外部项目的科学家颁发“创世纪奖”。每年有超过60名研究人员向20名高级科学家组成的小组提交正式申请，这些科学家会像基金会审查学术提案一样审查这些请求。每年颁发12到20个奖项，金额在50,000美元到100,000美元之间。研究人员可以使用这笔资金雇佣补充人员或购买必要的设备。

当然，如果发明没有针对客户需求，奖励也无济于事。在我们的调查中，获得良好的消费者洞察是创新中第四个被提及的障碍。博客和在线社区现在使了解客户想法变得更加容易。雇佣设计师和人类学家观察客户在工作或家中使用产品也很有帮助。但是，找到市场营销的“圣杯”，即消费者的“未满足需求”，仍然难以捉摸。“你需要时间，仅仅是思考的时间，走出日常生活，看看世界发生了什么，以及你的客户在做什么，”石山雅志的舒曼说。

世界是你的实验室

试试学习之旅。这就是星巴克公司（SBUX）所做的，它从2005年上升了10个名次，排名第9。虽然这家咖啡公司早在2002年就开始进行人种学研究，并依靠其庞大的咖啡师团队分享客户洞察，但它最近开始带领产品开发和其他跨公司团队进行“灵感”实地考察，以观察客户和趋势。两个月前，星巴克的类别管理高级副总裁米歇尔·盖斯带领她的团队前往巴黎、杜塞尔多夫和伦敦，参观当地的星巴克和其他餐厅，以更好地了解当地文化、行为和时尚。“你回来时充满了不同的想法和不同的思考方式，而不是通过阅读杂志或电子邮件所能获得的，”盖斯说。

密切关注客户洞察也可以为即使是最具标志性和成熟的产品带来创新。早在2003年，3M开始注意并监测两个消费者趋势。其中一个令人担忧：客户使用笔记本电脑、手机和黑莓发送快速备忘录或记录信息。每一条用拇指敲击的信息或在个人数字助理上用手写笔写下的笔记意味着少了一张便利贴。

然而，另一个趋势却令人鼓舞：数字摄影的兴起。在观察消费者时，3M的研究人员要求查看他们的照片。接下来总是一个笨拙的过程：消费者需要在一屏又一屏的照片中滚动，或者不得不翻找抽屉中的几张打印照片。九个月后，一组由一名市场营销人员和两名实验室科学家组成的团队想出了便利贴照片纸的主意，即涂有粘合剂的照片纸，让人们可以将照片粘贴在墙上展示。“我们仔细倾听消费者没有说的话，并观察他们所做的，”3M办公用品部门副总裁杰克·庄说。

为了感受客户研究的价值，想象一下你是一名芬兰工程师，试图为印度次大陆的文盲客户设计一款手机。这就是诺基亚在开始为新兴市场制造低成本手机时面临的问题。对中国、印度和尼泊尔进行的基本人种学和长期用户研究的结合，帮助诺基亚理解文盲如何在充满数字和字母的世界中生活。结果？一个新的“标志性”菜单，让文盲客户能够通过图像浏览联系人列表。

其他创新想法随之而来。通过倾听贫困国家客户的声音，诺基亚了解到手机必须更加耐用，因为这些客户购买的往往是最昂贵的商品。为了适应热带气候，它使手机更加防潮。它甚至使用了在强烈阳光下更易读的特殊屏幕。

消费者越来越多地自己进行创新。考虑一下谷歌公司（GOOG），我们的第二大创新者，以及它向公众开放的地图技术。这产生了无数的“混搭”，程序员将谷歌的地图与房地产列表到当地扑克游戏网站等各种内容结合在一起。

谷歌的混搭只是开放创新这一日益增长现象的一个例子。如今，世界是你的研发实验室。客户正在共同利用技术，将产品转变为他们自己的发明。许多公司正在寻找可以在内部开发的外部创意，拥抱开源运动，并与供应商甚至竞争对手在大型项目上合作，以提高效率和实力。“当你与外部合作方合作时，他们承担了一部分成本和风险，并可以加快上市时间，”加州大学伯克利分校哈斯商学院教授亨利·W·切斯布鲁说，他在2003年出版的书籍《开放创新》中帮助建立了这一概念。

印度和中国也是公司创新的日益重要来源。《商业周刊》-BCG调查显示，它们在关注创新的高管中几乎与欧洲一样受欢迎。当被问及公司计划在哪里增加研发支出时，44%的人回答印度，44%的人说中国，48%的人说西欧。管理者倾向于向美国和加拿大寻求创意生成，而较低比例的人则向欧洲寻求同样的任务。然而，印度和中国仍被视为产品开发的中心。

很少有公司像IBM一样广泛地接受开放创新模式，IBM在我们的名单中排名第10。尽管该公司的专有技术仍然是一股不可小觑的力量——蓝色巨人仍然是全球最大的专利持有者，拥有超过40,000项专利——但该公司正在向开发者、合作伙伴和客户开放其技术。去年，它将500项专利，主要是软件代码，免费提供给外部程序员。而在11月，它帮助资助了开放发明网络，这是一家成立以获取专利并以免版税的方式提供专利，以帮助推动开源软件运动的公司。

为什么如此慷慨？IBM相信，通过帮助创建技术生态系统，最终将受益。“我们希望做一些鼓励市场增长的事情，”IBM技术和知识产权高级副总裁约翰·E·凯利三世博士说。凯利表示，通过帮助培育这些市场，“我们知道我们至少会获得我们应得的份额。”

向外寻求创意

P&G帮助建立了几个外部创新者网络，以获取公司可以内部开发的创意。这些网络包括NineSigma，它将公司与大学、政府和私人实验室的科学家联系起来；YourEncore Inc.，它将退休科学家和工程师与企业连接起来；以及yet2.com Inc.，一个知识产权的在线市场。

只有首席执行官才能以最快的速度改变商业文化，而在艾伦·G·拉夫利身上，P&G拥有自己的首席创新官。拉夫利参加所有“上游”研发评审会议，每年15次，展示新产品。他还每年与公司的设计委员会共度三整天，该委员会由外部设计师组成，他们提供对即将推出的P&G产品的看法。“他有点像首席创新官，”P&G的哈斯顿说。“他非常非常参与。”

这种来自首席执行官的支持是至关重要的，纽约管理咨询公司Katzenbach Partners LLC的联合创始人Jon R. Katzenbach说。“首席执行官决定文化，”他说。“如果首席执行官决心[改善]想法的浮现，并决心做出关键选择，那么[组织]弄清楚这一点的机会就会大大增加。”

印度信息技术服务公司Infosys Technologies Ltd.（INFY），在我们的亚太地区名单中排名第10，采取直接的方法确保管理层参与创新过程。董事长兼“首席导师”N.R. Narayana Murthy七年前推出了公司的“青年声音”计划。

每年，公司会选出九名表现突出的年轻人才——每人都在30岁以下——参加其每年八次的高级管理委员会会议，向高层领导团队展示和讨论他们的想法。“我们相信，这些年轻的想法需要最高层的关注，以便被识别和培养，”副总裁兼企业规划负责人Sanjay Purohit说。Infosys首席执行官Nandan M. Nilekani表示赞同：“如果一个组织变得过于等级化，年轻人提出的想法[就不会被听到]。”

Research In Motion的总裁兼联合首席执行官Mike Lazaridis每周四在位于滑铁卢（安大略省）的公司100个座位的礼堂举办以创新为主题的邀请制“愿景系列”会议。座无虚席的会议专注于新研究和未来目标，这家公司给我们带来了BlackBerry。

拉扎里迪斯可能是唯一一位拥有技术成就奥斯卡奖的上市公司首席执行官。（他在1999年因帮助发明的一种创新条形码阅读器而获奖，该设备加快了电影编辑和制作的速度。）他已捐赠1亿美元自己的资金用于资助一个理论物理研究所，并额外捐赠5000万美元给滑铁卢的一所大学的量子计算和纳米技术工程中心。他甚至出现在了一则美国运通（AXP）的广告中，在黑板上写下复杂的方程式，同时宣称他对创造性过程的承诺。“我认为我们这里有一种创新文化，[工程师]可以绝对接触到我，”拉扎里迪斯说。“我过着一种努力促进创新的生活。”正如*《商业周刊》*-BCG调查所示，这是一种每位全球经理人都必须接受的生活。

作者：珍娜·麦格雷戈，迈克尔·阿恩特和罗伯特·伯纳在芝加哥，伊恩·罗利和健二·霍尔在东京，盖尔·埃德蒙森在法兰克福，史蒂夫·哈姆在罗马，文·伊尔万在首尔，安迪·莱因哈特在巴黎