激励的艺术 - 彭博社

幻灯片 >>

3月9日下午2点左右，三名Nucor Corp.的电工接到了来自Hickman（阿肯色州）工厂同事的电话。坏消息是：Hickman的电网出现了故障。对于像Nucor这样的迷你钢铁制造商来说，他们在电弧炉中熔化汽车、洗碗机、移动房屋等废钢以制造新钢，几乎没有比这更糟糕的事情了。这三人立即放下手头的工作，前往工厂。来自Decatur（阿拉巴马州）工厂的电工Malcolm McDonald正在印第安纳州访问另一家设施。他开车赶到，晚上9点到达。来自Nucor在北卡罗来纳州Hertford County的Les Hart和Bryson Trumble乘坐飞机，于晚上11点在孟菲斯降落。然后他们驱车两个小时前往出现问题的工厂。

没有任何主管要求他们进行这次旅行，也没有人需要这样做。他们是自愿前往的。与Hickman的工作人员一起在电力变电站露营，团队工作了20小时的轮班，在三天内使工厂恢复运行，而不是预期的整整一周。他们没有直接的经济激励去牺牲周末，下一次工资也没有额外的收入，但对于公司来说，他们的贡献是巨大的。Hickman在第一季度创下了发货吨数的记录。

这个故事最令人惊讶的是，在Nucor，这并不被认为特别值得注意。“很可能是Hickman的操作员去帮助Crawfordsville（印第安纳州）工厂，”负责Hickman工厂和其他七家工厂的执行副总裁John J. Ferriola说。“这每天都在发生。”

在一个如同铁锈带的行业中，纽柯培养了一个最具活力和参与感的员工队伍。位于北卡罗来纳州夏洛特的这家公司的11,300名非工会员工并不把自己视为等待上级指示的工蜂。纽柯扁平化的层级结构和将权力下放到前线的重视，使其员工 adopt 了业主-经营者的心态。这是一个盈利的公式：在过去五年中，纽柯对股东的回报率达到387%，轻松超越了标准普尔500指数中几乎所有其他公司，包括新经济的标志性企业亚马逊、星巴克和eBay。随着公司的成长，盈利能力也在增强：2000年的利润率为7%，去年达到了10%。

纽柯在1980年代末因其激进的薪酬制度而声名鹊起，该制度将大多数工人的收入与他们的表现挂钩。作为一家紧追综合钢铁巨头的后起之秀，纽柯拥有一种紧密团结的文化，这自然是其弱者身份的延伸。传奇领导者F. Kenneth Iverson的激进见解是：如果你给予员工丰厚的奖励、尊重他们并赋予他们真正的权力，即使是每小时打卡的员工也会付出非凡的努力。

纽柯不再是一个后起之秀，而它如何在成长为美国最大的钢铁公司时仍然坚持这一核心理念的未被讲述的故事，在许多方面与其年轻时的传奇故事同样引人入胜。Iverson于1999年退休。在首席执行官Daniel R. DiMicco的领导下，这位拥有23年经验的老将，纽柯在过去五年中收购了13家工厂，同时成功地将其独特的文化灌输到所有收购的设施中，这一成就使他成为Iverson的更为合适的继任者。

纽柯的表现，在火热的钢铁市场推动下，简直是惊人的。它已经成长为一家在2005年销售额达到127亿美元的公司，而在2000年迪米科接手时仅为46亿美元。去年净收入为13亿美元，较2000年的3.11亿美元大幅增长。在2005年，该公司在美国的钢铁出货量达到2070万吨，超过了任何其他公司。“就商业模式而言，”纽柯竞争对手米塔尔钢铁美国公司的总裁兼首席执行官路易斯·L·肖尔什说，“他们在这个地区赢得了胜利。”

在纽柯，激励的艺术在于对业务前线员工的毫不动摇的关注。这是关于与他们交谈，倾听他们，冒险接受他们的想法，并接受偶尔的失败。这是一种部分通过象征性举动建立的文化。例如，每年，每位员工的名字都会出现在年度报告的封面上。而且，像艾弗森之前的他，迪米科乘坐商业航班，管理时没有高管停车位，确实在办公室喝完最后一杯咖啡时自己去泡咖啡。尽管他有常春藤联盟的背景，包括布朗大学和宾夕法尼亚大学的学位，迪米科仍然保持着一个在纽约州Mt. Kisco中产阶级家庭长大的人的直言不讳的风格。总部只有65人——没错，就是65人——与他一起工作。

有时，工人和管理者对公司的热情程度几乎可以说是离奇的。执行副总裁约瑟夫·A·鲁特科斯基，一位从工厂成长起来的工程师，将纽柯称为一个“魔法”地方，代表了美国叛逆精神的最佳体现。他说：“我们体现了人们应该如何思考，应该如何成为。”执行副总裁费里奥拉更进一步：“我认为自己是肯·艾弗森福音的使徒。‘基督死后，人们仍然传播这个消息。我们的文化是一种活的东西。它不会死，因为我们永远不会让它死。”

战略高飞者

不寻常？毫无疑问。但达特茅斯学院塔克商学院的教授维贾伊·戈文达拉詹将纽柯作为卓越战略执行的例子，与捷蓝航空和eBay等高飞者并列。“我的学生说：‘我以为纽柯是制造钢铁的。’我说：‘不，纽柯创造的是知识。’”

在许多观察者忙于为美国重工业的最后一根钉子钉入棺材的时候，纽柯的商业模式值得深思。它提出了一个问题，即像通用汽车（GM）和福特（F）这样的困扰公司——更不用说像达美航空（DALR）或威瑞森通信（VZ）这样的非制造商——是否可以通过采用某种版本的这一计划来激励他们的员工。但纽柯的道路很难追随。它要求管理者放弃在美国商业中主导了近一个世纪的命令与控制模式，信任他们的员工，并更好地分享企业财富。

金钱是关键。纽柯独特的薪酬系统是公司模式中最具冒险精神的元素，也是外部人士和被收购公司最难以接受的部分。其他公司的经验丰富的钢铁工人每小时轻松赚取16到21美元。而在纽柯，保证工资接近10美元。与员工整个班次生产无缺陷钢铁相关的奖金可以使平均钢铁工人的实际收入增加三倍。

随着对钢铁的需求在这些日子里急剧上升，发薪日已成为一个常规的庆祝理由。纽柯在2005年向员工发放了超过2.2亿美元的利润分享和奖金。去年，平均每位纽柯钢铁工人带回家近79,000美元。此外，还有一笔2,000美元的一次性奖金，以庆祝公司的创纪录收益，平均还有近18,000美元的利润分享。不仅好工作会得到奖励，坏工作也会受到惩罚。奖金是根据每个订单计算的，并每周发放。在南卡罗来纳州的伯克利工厂，如果工人们生产了一批劣质钢材并在其转移之前发现，他们将失去本应在该发货中获得的奖金。但如果这批钢材已经送到客户手中，他们将失去三倍的奖金。

管理者不仅要求工人将一大部分工资置于风险之中。他们自己的收入也在很大程度上依赖于结果。部门经理的基本工资通常是市场平均水平的75%到90%。但在一个好年头，同样的经理可能会根据整个工厂的资产回报率获得75%甚至90%的奖金。“在平均到糟糕的年份，我们的收入低于其他公司的同行。这是为了教导我们不想成为平均或糟糕的状态。我们想要优秀，”纽柯人力资源副总裁詹姆斯·M·科布林说。

与其他美国公司相比，纽柯的薪酬差距相对适中。如今，典型的首席执行官的收入是工人收入的400倍以上。去年，纽柯的首席执行官的薪水和奖金恰好是其平均钢铁工人的23倍（第62页）。迪米科的表现符合任何合理标准，薪水和奖金总计约为230万美元（加上相当于490万美元的长期薪酬），但这都是因为纽柯的表现良好。当情况不佳时，迪米科也会受到影响。在2003年，当公司面临行业低迷并勉强实现盈利时，迪米科的收入为140万美元。他获得的股票期权很少，大部分限制性股票和其他长期奖金如果公司未能超越竞争对手并在一组其他高绩效公司中表现良好则不会兑现。企业治理问题研究机构“企业图书馆”的高级研究员保罗·霍奇森称纽柯的系统为“最佳实践”。霍奇森补充道：“没有多少公司能获得我的认可。”

高管薪酬旨在团队建设。工厂经理的奖金，作为部门经理的上司，取决于整个公司的股本回报率。因此，如果其他工厂失败，在自己的工厂获胜并没有荣耀。当执行副总裁费里奥拉在1995年成为纽科尔（Nucor）位于德克萨斯州格雷普兰的Vulcraft工厂的总经理时，他记得自己在工作不到两天就接到了来自Vulcraft部门其他总经理的电话，提供任何他们能提供的帮助。（Vulcraft制造支撑购物中心和其他建筑物天花板的钢梁和钢板。）费里奥拉说：“这不是空洞的礼貌。我接受了他们的帮助。”他指出，他们希望他这样做。“我的表现影响了他们的薪水。”

这种高风险的团队合作对于新收购的工厂来说可能是最难适应的。大卫·哈钦斯（David Hutchins），纽科尔首次大规模收购的奥本（纽约）工厂的前线主管或“领班”，描述了旧的思维方式。轧钢厂的工作是将热轧炉中制造的钢材变薄，准备切割成板。在纽科尔收购之前，如果切割出现滞后，哈钦斯会选择休息。“我们会坐下来，喝杯咖啡，抱怨：‘那些家伙真糟糕，’”他说。“在纽科尔，我们不是‘你们那些人’和‘我们这些人’。我们都是一伙的。无论瓶颈在哪里，我们都会去那里，大家一起解决。”

花了六个月的时间说服奥本的工人相信他们在纽科尔的薪酬体系下会做得更好。在此期间，公司根据他们的旧公式支付工资，但公布他们在纽科尔公式下应获得的薪水。很快，这些数字成为了转变的有力论据。哈钦斯看到他的薪水从出售前的53,000美元上升到2001年的67,000美元，以及去年的92,000美元。“就像我有了一份第二份工作，而我做的还是同一份工作，”他说。如今，纽科尔的老员工团队，包括在工厂车间工作的人员，访问任何收购的同行已成为标准程序。他们面对面地解释这个系统。

Nucor的回报是什么？在Nucor运营的第二年，奥本工厂在人员减少且没有实质性资本投资的情况下，总发货量提高了14%。其他收购的工厂也看到了生产的大幅增长。位于阿拉巴马州塔斯卡卢萨的一家工厂，在Nucor的运营下，从每年80万吨提升到120万吨，仅用了两年时间。去年收购的位于俄亥俄州马里昂的一家棒材厂，年产量已经从40万吨提升到45万吨。

但仅仅关注回报将错过Nucor所创造的文化中的一些特别之处。各个设施之间甚至班次之间存在着健康的竞争，同时又有着长期的合作和思想分享的历史。奥本工厂的运输部门主管Rick Ryan曾前往内布拉斯加州和南卡罗来纳州的工厂进行考察。Ryan一直使用木块作为支撑，放在工厂生产的钢材捆下方。但在看到其他Nucor工厂使用钢块后，他进行了更换。因为钢块可以重复使用，Ryan估计这一改变每年节省了15万美元。

由于总有改进的空间，工厂经理定期为班次设立比赛，试图在设定的目标上超越彼此，这些目标通常与安全、效率或产量相关。Ryan表示，Nucor在犹他州的工厂如今是一个标杆。它是最盈利的，吨成本最低。“他们把一切都做到了极致，”Ryan钦佩地说。“这给了你一个追求的目标。”

内部企业家

随着Nucor的成长，现有设施生产的产品与收购工厂的产品重叠，可能需要寻找新的业务进行拓展。因此，Nucor的员工必须自己创新，以摆脱困境，进入更有利可图的领域。克劳福兹维尔工厂就是感受到压力的工厂之一。它因开创了薄带铸造钢的商业化而闻名，使得像Nucor这样的迷你工厂能够与行业的老牌企业竞争。但克劳福兹维尔并不位于大型水道上，这在高燃料成本的时期是一个劣势。作为Nucor最古老的薄板厂，它无法生产与Nucor其他许多工厂（包括2002年收购的德凯特巨型工厂）一样宽的薄板。

因此，总经理罗恩·迪克森将克劳福兹维尔的产出更多地集中在更难制造、更有利可图且不易受到进口威胁的钢材类型上。现在，克劳福兹维尔可以生产160种不同等级的钢材。例如，含碳量高的钢材更强、更轻，特别适用于运输用的钢轨和汽车零部件。为了弄清楚如何制造这种在生产中容易开裂的钢材，付出了很多努力，但工人们争取这个机会。他们希望工厂能有更多的工作，以便获得更多的工时。纽柯的巨型伯克利工厂经历了类似的演变，增加了新设备，包括一台价值2000万美元的真空脱气机，用于生产更高利润的超洁净钢材。来自德凯特的内部竞争“迫使我们更快地变得更好，”伯克利的总经理拉德·霍尔说。

像许多员工一样，霍尔有时听起来像是纽柯的行走广告。他把一位访客从办公室带到工厂车间，提到他经常在周六早上5点或6点走遍工厂，与生产线工人聊天，然后在早上9点与孩子们一起吃早餐。“我可以给你所有你想要的修辞，”拉德说，“但工厂里的员工，这才是纽柯的核心。”

作者：南妮特·伯恩斯，迈克尔·阿恩特在芝加哥