创意溢出 - 彭博社

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大卫·R·惠特瓦姆已经没有什么招数可用了。这位惠而浦公司的董事长兼首席执行官（WHR）将公司打造成为全球最大的高价家电制造商，实现了无与伦比的规模经济。他还一次又一次地削减了数亿美元的成本。然而，到了2000年，从股价到利润率再到市场份额，惠而浦的状况与十年前并没有什么改善。

公司的问题并不难诊断：它的机器已经沦为商品。其最重要产品的价格实际上每年都在下降。解决方案也并不神秘：惠而浦必须推出能够命令高价的新产品。但这家家电制造商从未过多关注创新。在其95年的历史大部分时间里，它在高效运营工厂和分销渠道方面表现出色，并生产出坚固耐用的洗衣机和干衣机。偶尔，研究和工程（R&E）技术人员会对惠而浦的肯莫尔、厨房助手和自有品牌家电进行调整，以降低成本或提高性能——比如更好地给冰箱保温，或者增加一个洗涤周期。但这就是产品开发的所有激动人心之处。

阿尔卑斯度假

显然，惠而浦需要重塑其企业文化。为此，它必须找出管理者普遍面临的基本问题的答案：如何定义创新？如何衡量成功？如何教人们创造性思维？“从战略角度来看，我们知道我们需要做什么，但从实际角度来看，我们根本不知道该怎么做，”49岁的杰夫·M·费蒂格承认，他在2004年中期接替惠特瓦姆担任董事长和首席执行官，拥有25年的从业经验。

因此，Whitwam 发出了广泛的求助呼吁。他相信，优秀的创意埋藏在企业层级中，邀请公司61,000名员工释放他们的创造力：他呼吁大家，走出去，创新！

在意大利阿尔卑斯山，一组工人立即开始行动。由来自公司欧洲员工的经理们精心挑选的25名员工被解放了常规工作，前往意大利Comerio的Whirlpool办公室，只有一个目的：构思出能够真正使Whirlpool与竞争对手区分开来的产品或服务。一年后，他们带着他们的重大头脑风暴回来了：一个互联网业务，可以让人们在固定自行车上在网上相互竞赛。这个实验就到此为止。显然，网络自行车比赛并没有利用Whirlpool的任何优势，是一个失败的尝试。

Whirlpool以艰难的方式认识到，真正的创新需要远远超过仅仅敦促全球数千名员工挖掘他们内心的设计师，然后等待伟大的创意涌现。它需要艰苦的工作、结构和坚定的纪律。在不太成功的开始之后，公司撤回了全面民主化创新的努力，转向了更传统的集中式产品开发模式。这奏效了。自2001年以来，符合公司创新定义的产品收入从1000万美元猛增至2005年的7.6亿美元，占密歇根州本顿港公司创纪录的143亿美元总收入的5%。Whirlpool的股票在4月25日的价格为92.64美元，在过去五年中几乎翻了一番。现在，在以26亿美元收购Maytag Corp.之后，Whirlpool将把创新带给曾经的死敌。

许多其他公司正在关注惠而浦的成功。在过去几个月中，该公司接待了来自惠普（HPQ）、诺基亚（NOK）和宝洁（PG）的代表团——他们都渴望将自己的创新项目与惠而浦进行对标。“你必须给管理团队点赞，”哈佛商学院教授Jan W. Rivkin说，他在自己的竞争战略课程中将惠而浦作为案例研究。“许多其他公司会关闭这个项目。这里一个显著的事情是，他们找到了适应的方法，并保持这个项目的持续推进。”

惠而浦的领导者们在1999年中期首次开始意识到他们有问题。Whitwam担任首席执行官已经12年，并刚刚提拔Fettig为总裁兼首席运营官。住房和惠而浦电器的销售正在蓬勃发展。但尽管需求强劲，惠而浦电器的价格平均每年下降3.4%，迫使公司进行又一次裁员重组。Whitwam回忆起那些日子时说：“我走进一家电器商店。现在，我的视力相当不错。我站在距离一排洗衣机40英尺远的地方，却无法辨认出我们的产品。它们看起来都一样。它们都有不错的质量。它们的价格点也都相同。这是一片白色的海洋。”

激励团队

于是，现年64岁的Whitwam召来了1986年加入公司的组织行为学家Nancy T. Snyder，并给了她一个新头衔：战略流程总监。他还给了她一个新任务：将惠而浦的每个人都变成创新者。这对Whitwam来说很重要，因为他相信只有通过呼吁惠而浦的每一位员工参与其中，才能改变企业文化。否则，他担心，只有少数精英会接受这个挑战，最终他们会输给以流程为导向和守旧的多数人。

在2000年初，管理层招募了75名员工进行创新培训。他们的老师是来自Strategos的10名顾问，这是一家由加里·哈梅尔于1995年在加利福尼亚州门洛帕克创办的管理咨询公司。这些学生几乎代表了所有职位分类，从公司副总裁到工程师再到工厂工人。他们按地区分成25人的小组，在位于本顿港、巴西和意大利的公司设施中集合。在长达一年的时间里，当其他人接管他们之前的工作时，这些员工像在专门的研究生院一样接受培训。

顾问们花了数周时间教他们如何通过重新审视那些让员工对机会视而不见的传统观念来“构思”。“没有障碍，”惠特瓦姆对学生们说。“我不在乎我们从这个过程中得到一个创新的想法。”

然而，他在很大程度上解放了学生，以至于他们的大多数想法都变得无用、不切实际，并且与惠而浦的优势不相符。除了互联网自行车比赛，员工们还提出了无人看管的箱子——一种门口设备，用于在主人下班回家之前保持食物配送的热或冷。这个想法被忽视了。他们创建一个希望提供家庭维修服务的会员俱乐部的计划也被忽视了。

惠而浦的下一步是让其全球员工参与进来。斯奈德建立了一个内部网站，提供创新的自学课程，并列出了所有在进行中的项目。员工们被邀请发布想法或与其他人非正式地交流并获取他们的专业知识。公司举办了创新博览会，以表彰发明者并引出更多想法。在一次展会上，惠而浦在本顿港外的橡树购物中心的大厅里展示了54个新产品展览，骄傲的员工们展示了他们的成果，包括来自惠而浦在密西西比州牛津的烤箱工厂的四名工程师。这四人发明了一种组合式燃气烤架/冰箱/烤箱/音响设备，适合尾门派对。这个有前景的想法目前正在重新设计，以解决安全问题。

与此同时，Whitwam 继续利用他的权威，鼓励员工向他们的老板提出建议，或者如果管理者不听，就直接来找他。他不仅口头支持，还在 2000 年从资本预算中拨出 4500 万美元用于创新，并在 2001 年将这一金额翻倍。尽管他们的想法没有得到一分钱的回报，普通员工仍然很高兴被视为平等的伙伴并被征求意见。在 2001 年和 2002 年，惠而浦的“知识管理”网站每月记录的访问量高达 30 万次。“我从未见过如此激励这么多人参与的战略，”Whitwam 说。

然而，管理层并不买账。中层管理人员对他们的员工在做副项目而忽视真正的工作感到不满。而高层管理者则可以对这一倡议不屑一顾，因为 Whitwam 并没有给他们设定任何具体目标或将他们的绩效与任何创新指标挂钩。

因此，Whitwam 和他的团队被迫自己进行创新。虽然并没有完全放弃他们的开放式方法，但他们在 2002 年意识到必须为创新过程带来更多的秩序。首先，他们决定新想法必须增强公司的现有品牌或产品。高层管理将每月在创新委员会会议上评估和资助所有新提案。这些小组又向惠而浦的九人执行委员会报告。获得批准的项目将分配给专业人士——来自设计、市场研究、研发和制造部门的代表——以确保项目的顺利进行。此外，Whitwam 在 2002 年开始设定年度收入和管道目标，并进行员工调查以评估员工在创新中的参与度。高级管理人员必须达到所有这些指标，否则将失去 30% 的年度奖金。

为了确保只有高潜力的想法能够进入I董事会，斯奈德和她的创新专家们想出了一个叫做I-box的工具，这是一种两步图表工具。目标是：使设计反映消费者需求和愿望的产品变得更容易。第一步要求创新者证明他们的提案是现实中人们愿意购买的东西。这可能需要几个月的市场调研，询问成千上万的消费者。然后，他们的想法会被创新顾问按1到10的评分标准进行评估，从无用到确定可行。只有评分至少为6.5的想法才能继续进行。

快速反应

第二步涉及分析新产品是否能够获得高于平均水平的利润，再次通过市场调研进行。在这个测试中，得分低于6.5的想法也会被淘汰。这个工具改变了公司的开发流程。“创新不再是实验室里一个人发明他认为很酷的东西，而是通过研究来自消费者的反馈，”全球客户卓越与创新总监帕梅拉·罗杰斯说。

公司也变得更加灵活和适应性强。与百思买公司（BBY）合作，惠而浦为宿舍和Y世代公寓居民设计了一款模块化冰箱。这款32英寸高的立方体配有可拆卸的前面板和时钟、收音机等配件，以便消费者可以自定义其外观。其精确测量的容量：正好足以容纳一大份披萨和两个六罐装饮料。然而，在最后时刻，百思买却退出了——这一意外的发展在过去可能会导致产品的失败。但这一次，公司没有放弃。去年，惠而浦在巴西推出了这款时尚电器，由其Brastemp单位制造。名为Pla，它已经成为一款热门产品。

惠而浦的创新者们也在学习如何复兴那些在首次推出时失败的产品和服务。高管们喜欢指出，他们从不杀死想法；相反，他们将其搁置，以便其他员工可以稍后查看。目前，已有717个想法被置于这种非活动状态。其中包括个人管家，这是一种类似衣柜的设备，可以蒸汽去除干洗衣物上的皱纹和气味。消费者对这个想法表示欢迎，但对1199美元的价格却感到犹豫。该产品于2002年推出，2004年停产。现在它回来了。但这次，这款设备于2005年以“面料清新剂”的名义推出，采用可折叠的塑料设计，在墨西哥合同生产，定价199美元。

尽管公司对惠特瓦姆的原始愿景进行了修改，但它在实现他的主要目标方面取得了成功。自2003年以来，创新收入每年增长四倍，轻松超越目标。费蒂格将惠而浦的销售增长率的3个百分点归因于创新的新产品，自2003年以来，惠而浦的销售增长率平均为9%。此外，惠而浦不再陷入价格战，迫使竞争对手也进行创新，否则就会像美的那样逐渐消失，后者的产品线已经老化。在过去三年中，惠而浦电器的平均价格每年上涨5%。公司在其员工中拥有24名I顾问和580名I导师，目前正在开发568个创新项目，其中195个正在扩大规模以进行商业发布。惠而浦计算，这些新电器一旦上市，可能会产生30亿美元的年销售额，较2004年的20亿美元和2003年的13亿美元的预测有所上升。

惠而浦还成功地揭穿了一些企业正统观念，或是那些根深蒂固到似乎不可改变的观念。其中之一是消费者几乎完全受价格驱动。三年前，公司推出了一款新的Kitchen-Aid华夫饼机，以取代99美元的型号。管理层并没有仅仅改变内部结构并维持相同的价格，而是想出了一个“设计图标”，惠而浦全球产品设计副总裁查尔斯·L·“查克”·琼斯回忆道。这意味着更华丽的细节和更好的材料——以及399美元的零售价格。尽管如此，公司仍在以工厂能生产的速度销售这款高档版本。“购买家电有理性的成分，但远远超过这一点的是情感成分，”琼斯说。“眼睛所欣赏的，心灵所渴望的。”

迈克尔·阿恩特