在线特别报道:惠而浦的未来不会消退 - 彭博社
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这些天,杰夫·费蒂格正在获得荣耀。自2004年中期以来,费蒂格一直担任惠而浦(WHR)的董事长兼首席执行官,作为全球最大的高价电器制造商,惠而浦创造了销售和收益的记录。美国的住房繁荣无疑有所帮助。但费蒂格表示,真正推动数字增长的是创新。得益于新产品,惠而浦不仅在需求上实现了超常增长;还能够不断提高价格(见《商业周刊》在线,2006年4月27日,“惠而浦:设计的奇迹”)。
在2005年,总部位于密歇根州本顿港的公司将7.6亿美元的销售归功于新产品,较前一年的2.17亿美元有所增加。费蒂格现在预计2006年的创新收入将达到12亿美元,甚至这个目标可能并不难以超越。惠而浦目前有568个项目处于某个开发阶段,预计未来几年推出的新电器将每年产生30亿美元的销售(见《商业周刊》在线,2006年3月6日,“惠而浦如何定义创新”)。
1999年,当时的董事长兼首席执行官大卫·R·惠特沃姆得出结论,创新是电器制造商超越同行的唯一途径。虽然惠特沃姆设定了方向,但费蒂格应当因引领这一道路而受到赞誉。毕竟,当时作为惠而浦的新任总裁兼首席运营官,惠特沃姆鼓励公司内的每个人都要把自己视为创新者(见《商业周刊》在线,2002年2月7日,“惠而浦挖掘其内在企业家精神”)。
费蒂格,49岁,是惠而浦的职业经理。他在1981年获得印第安纳大学的MBA后被聘为运营助理。最近,他在自己的行政套房的会议桌旁与商业周刊高级记者迈克尔·阿恩特谈论了惠而浦的创新战略。以下是对话的编辑稿:
你是如何决定进行创新的?
这要追溯到1990年代末我们对自己和行业的关键评估。任何走进世界上任何家电展厅的消费者都会看到这一点:一片白色的海洋。即使你已经有10年没有进入市场,你也看不到任何真正不同的东西。你无法区分品牌。没有人向你解释的情况下,你无法看到价值主张。因此,这被称为白色家电业务。
没有创新和差异化,竞争的基本基础只是价格。这没有错。但我们的观点是,要真正执行一个差异化、创造价值的战略,我们需要做一些截然不同的事情。从第一天起,我们采取的方式是,创新不是少数人的特权;而是大众的权利。创新只有在每个人都参与的情况下才能奏效,可以这么说。
那么,这有效吗?
我们看到我们所称的“想要”的证据。换句话说,消费者看到一些如此不同或创新的东西,他们想要购买,而不是:他们必须购买。正因为如此,我们正在显著改变产品的生命周期。例如,如果你回顾四五年前,洗衣机的平均使用寿命大约是13年。随着我们的Duet洗衣机和干衣机的巨大成功,我们正在对用户进行调查,发现很多人是在五、六或七年后因为想要而更换他们的洗衣机,而不是因为他们的旧机器坏了或磨损了。他们只是看到了它,并且想要它。
我们看到的另一个事情是,这正在推动新的收入增长。我告诉我们的投资者,创新带来的增量销售现在为我们的年增长率增加了三个百分点。可能还会更多。另一个项目——我认为没有什么比这更清楚的——是我们的全球平均销售价格,或销售额除以单位数量。从1997年到2002年,我们的综合增长率为负3.4%。从2002年到2005年,我们将这一数字从负3.4%转变为正5%。
您能否举例说明您在发现事情并没有按计划进行时,调整策略的例子?
我们的第一年,1999年,完全是关于学习。我们知道我们需要做什么;我们只是不知道怎么做。我们从副总裁到董事、秘书到蓝领工人中抽调了75人,离开他们的全职工作。我们将他们分成三个不同的创新团队,遍布全球。在第一年,他们的工作就是开始创新。我可以说我们在这方面取得了成功。将不同的人聚集在一起,产生伟大的商业想法是非常强大的。我们学到了很多。
但当我们到达这一点时,我们真的开始遇到障碍。这是互联网泡沫时代。大多数人想完全跳出我们的框架;他们想创办一家互联网公司。我们有了第一次突破。我们说这很好,我们不想过度控制,但我们需要设定界限。因此,我们做出了这个非常简单的基本决定:你可以做任何你想做的事情,但必须在我们品牌的范围内。这为我们的团队带来了一个边界。
我会说我们在2002年底到2003年初有了下一个突破。我们仍然将创新视为一种独立的事物。它需要成为我们每天都要做的事情。你怎么做到这一点?基本上,你决定你想去哪里,设定一个目标,并让人们承担责任。那时我们引入了创新收入和管道目标,并将其与高管薪酬挂钩。这可能是让我们能够扩大规模的重大突破。
你现在需要做些什么来改善你的战略?
我认为我们有一个健康的方法。总是有更快、更好、更便宜。另一个维度是,尽管我们在全球范围内进行这些工作,但我们认为可以更快速地将创新从世界的一个部分转移到另一个部分。我们在全球有60,000人。我们估计在任何给定的日子里,有1,500人在从事创新。每年可能有5,000人。这是很多人,但我们还有很长的路要走。我们可能永远无法达到60,000。但我们可以达到10,000或许15,000。我们有很多带宽。
新战略对惠而浦的企业文化产生了什么影响?
人们认为他们比以往任何时候都有更多的自由去贡献。这很有趣。这很令人兴奋。我们的零售合作伙伴非常重视这一点。年轻人谈论我们时就像我们是一家高科技公司。不,我们不是,我们是一家高创新公司。这与人们之前认为的我们是一家古老、传统公司的形象不同。惠而浦的人们不相信他们在一家古老、传统的公司。他们相信他们有权利和义务创造未来。