印度的品牌魔力 - 彭博社

自从1991年的“黄金夏季”以来，印度的经济摆脱了数十年的限制性监管，美国、欧洲和亚洲的跨国公司都对将他们的品牌带给近十亿新客户充满了期待。快速增长的可支配收入和日益壮大的中产阶级消费文化使得这个市场更加诱人。许多首席执行官现在梦想着通过捕捉印度庞大且快速增长市场的神话般的“1%”来实现成本曲线下降和利润上升。

不幸的是，在美国、英国、日本、韩国甚至中国的成功并不意味着其他国家的消费者，尤其是新消费者，会听说过你的产品——或者在听说后会喜欢它。这在印度的情况就是如此。

准备不足

在克利夫兰畅销而在加尔各答失败的产品例子比比皆是。这些故事从相对简单的例子，比如在印度推出玉米片的失望，到复杂的例子，比如麦当劳（MCD）在将以牛肉为中心的产品线适应一个牛被视为神圣的国家时面临的重大挑战。

传统品牌理论对此准备不足。出口品牌的公司通常从名称、包装和广告的基本翻译开始。这是经典的“集中生产，全球翻译”模式，而它可能会惨败。

事实是，文化期望，而不仅仅是语言，往往不匹配。在2005年11月的哈佛杂志中，霍米·巴巴用一个毁灭性的失败生动地说明了这种差距。

冷淡的接待。

“凯洛格在印度设立了一个分支，并开始生产玉米片，以便为消费者提供真正的产品。他们没有意识到，印度人和中国人一样，认为以冷的东西开始一天——比如在谷物上倒冷牛奶——对身体是一种冲击，”巴巴说。“如果你在凯洛格的玉米片上倒温牛奶，它们会立刻变成湿纸。在商业研究中，当你观察一个市场时，你必须了解一些关于它的人类学和文化仪式。”

考虑到有多少市场营销人员在品牌完整性的祭坛上膜拜，试图通过尽可能少地改变产品来保护它是可以理解的。而对于某些地理扩展，这可能正是正确的做法。然而，在印度和许多其他国家，将一个企业从一个文化、经济和政治环境移植到另一个环境需要更多。

走在正确的轨道上。

在上个世纪，许多铁路公司几乎将自己逼入绝境，因为他们相信自己处于机车行业，而不是运输行业。如今，许多大型跨国公司在全球化过程中紧紧抓住自己的品牌，以至于忘记了品牌最初所代表的意义。

如果凯洛格的目标是赢得“早餐”市场，而不是将其熟悉的冷谷物类别完整引入，那么公司的全部才能本可以集中在创造适合印度人对热早餐偏好的产品上。

1960年，哈佛商学院教授西奥多·莱维特批评铁路行业没有转向航空旅行，并提出了一种在技术变革面前以用户为中心的企业定位方法。他认为，太多公司高估了当前的投资，而低估了被视为核心业务之外的增长机会——但这些机会更有效地满足了客户的基本需求。

在高增长市场中，将成熟品牌带向成功的问题非常相似，现在是时候重新审视莱维特的框架，将其旋转九十度，并重新投入使用。无论是应对技术差异还是文化差异，基本教训始终是相同的。

从长远来看，核心竞争力可以改变，但对消费者的基本关注始终是必不可少的。发展新技能总比失去客户要好——而且更容易。

释放你的品牌。

最好的品牌不是肤浅的标志或口号，而是能够强有力且定期满足某种基本人类需求的有机体。它们的价值大于其供应链和店面的总和。它们的竞争优势在于比竞争对手更好地了解、理解、同情、预见和服务于客户——而不仅仅是制作更多相同的产品。

从这个角度来看，可口可乐（KO）不是一种甜的棕色可乐，而是清凉的解渴饮品。麦当劳是快速、干净，适合家庭一起享用的地方。花旗银行（CITI）不仅仅是存钱，而是提供信任。沃达丰不仅仅是销售GSM技术，而是与朋友、家人和商业伙伴的连接。

必胜客的成功与其将比萨适应当地口味成正比。根据阿洛克·拉尔（Alok Lall）的说法，他是新德里的萨奇与萨奇的总经理，之前在JWT管理该账户，该公司在这个市场上挣扎，主要是因为[标准意大利]配料对印度人的味蕾完全陌生。

“但是随着坦杜里比萨的推出，”拉尔说，“结果令人惊讶——店内客流量增加了四倍。这是印度人已经熟悉的口味，而必胜客自那时以来推出了许多更符合印度口味的风味。如今，必胜客在印度拥有超过150家餐厅，收银机响个不停。”

空调。

比萨来自意大利，意大利的传统是意大利面，而不是坦杜里，而必胜客则是一个彻底的美国创作。然而，这道菜和这个品牌能够在新的环境中蓬勃发展，因为必胜客的领导者明白，他们提供的快速、热腾腾的食物在一个干净、休闲的环境中可以超越食谱。

雅姆品牌（YUM）印度次大陆的常务董事桑迪普·科利说得最好：“我们遵循一个简单的理念：必胜客是一个国际品牌，但它有一个印度的心。”

然而，尽管印度人已经开始享受必胜客的产品，但他们不想改变全球品牌的某些部分，例如空调、原料的质量和客户服务。“确保品牌不失去其国际遗产之间有一条细微的界限，”科利说，同时确保它适合当地口味。“我们在全球标准上没有妥协，但让它变得熟悉。”

最好的品牌足够自信，能够在不妥协其核心优势的情况下进行调整。当面临新技术或市场时，他们能够以与其遗产和潜力一致的有意义的方式传达价值主张。

大咖喱麦克。

麦当劳为了尊重并取悦其印度顾客，放弃了其最显著的成分。许多印度人不吃牛肉或猪肉，甚至不吃任何肉类。根据麦当劳印度北部的董事总经理维克拉姆·巴克希的说法，适应公司的产品供应是必要的，同时在不同文化中保持核心品牌价值的一致性。

“菜单多年来随着不断的创新和顾客需求而演变，”巴克希说。“像麦阿鲁蒂基汉堡、咖喱饼、披萨卷和麦素食等地方创作，已经成为我们在初始餐厅供应中所没有的显著变化。

“如今，我们菜单的70%是‘印度化’的，而麦阿鲁蒂基汉堡是我们销量最高的产品。虽然菜单在某些方面可能有所不同，但全球范围内的麦当劳体验是一致的，提供质量、优质服务、清洁和价值。”

由于印度的自驾服务并不常见，摩托车和自行车送餐服务以一种典型的印度方式延伸了快速热餐的概念，同时与全球品牌保持一致。这仍然是麦当劳，印度人喜欢它。全球思考，本地行动。

尼提·班是一位全球游牧者，显然将印度、新加坡和美国视为家。她常驻旧金山，为进入新市场制定和实施策略，识别收入生成和增长机会，为她不断增长的客户名单服务。她是《商业周刊》创新与设计版块的专栏作家，也是Core77.com商业与设计的常规撰稿人。

布拉德·内默 在全球营销和产品管理领域工作了超过十年。他是伊利诺伊理工学院的设计与商业专业的毕业生和讲师，目前担任摩托罗拉的高级业务规划师。