办公室的严厉关怀 - 彭博社

管理者的真相时刻

帮助人们提高绩效的关键步骤

作者：布鲁斯·博达肯和罗伯特·弗里茨

自由出版社 -- 182页 -- $22

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优点 处理问题员工的实用指南。

缺点 叙述不够流畅，某些主张缺乏支持证据。

结论 对于在面对下属时感到不安的管理者来说，这是必读书籍。

我们中间谁没有在工作场所见证过以下场景？一位经理面对下属的长期绩效不佳——错过截止日期，报告中的重大错误——却避免与问题员工对峙。主管最初选择绕过这个问题，将重要任务转移给其他人，后者很快对承担更重的工作量感到愤怒。最终，在让情况恶化太久后，经理某天在一次激烈的对峙中爆发，员工对此毫无准备，并且由于缺乏早期警告，感到被夸大了。爆发引发了短期的改善。但随后，经理因爆发而感到内疚，退缩，违规者最终又回到了旧的方式。嘿，也许那个经理就是你。

布鲁斯·博达肯和罗伯特·弗里茨认为，绕过困难只会造成功能失调的工作环境。在他们的新书中，管理者的真相时刻：帮助人们提高绩效的关键步骤，作者主张公司最好培养一种文化，让管理者早期并直接处理问题和问题员工。通过教导主管识别并立即解决困难，采用围绕“真相陈述”的强硬关爱方法，公司可以将生产力提高多达40%，他们说。遗憾的是，作者没有提供实证证据来支持这一生产力主张。但他们坚持认为，这种坦诚是通用电气等公司取得成功的关键之一（GE）。“真相是建立企业时最重要的竞争优势之一，“作者写道。

更重要的是，作者们声称他们的“真相时刻”理念不仅提高了个别员工的表现，还提高了跨职能团队甚至高层管理圈的表现。他们观察到，最终的影响可能是意想不到的，因为高管“实际上并没有紧密合作”，而且通常最关心的是保护自己的职位和职业生涯。加州蓝盾公司的首席执行官博达肯自豪地表示，他实施真相时刻方法的努力（该方法由组织顾问弗里茨及其合著者开发）是该公司在过去十年快速增长的关键。这对二人正在探索一些东西： 真相时刻可能不是你读过的最流畅的管理书籍，但对于那些在面对表现不佳的员工时感到不安的管理者来说，它应该是必读书籍。

这个概念是如何运作的？作者将管理者的真相时刻定义为主管意识到直接下属严重出错的时刻。然后，他们说，经理必须启动一个四步过程：首先，进行讨论，以迅速达成对问题存在的共同理解。（作者建议经理们最初询问“是/否”问题，以切中要害，防止员工逃避责任。）其次，双方必须分析事情是如何出错的；第三，制定未来的纠正计划。最后，也许最重要的是，主管必须定期采取措施跟进，以确保期望得到满足。这些步骤可以采取面对面会议、快速电话聊天或定期电子邮件交流的形式。“请让对方给你写一封电子邮件，描述每次互动的要点。他们的学习深度将显而易见，”他们建议。

作者承认，在某些公司中，文化冲击和对真实的抵制可能会出现。“许多组织确实存在一种微妙的欺骗性，管理者采用隐含的集体规则，比如永远不要与老板争论，或者永远不要承认自己的错误，或者不要质疑数据，或者降低你的目标以免失败，”他们说。作者建议慢慢开始“以减轻坦诚的刺痛感。”Bodaken指出，在加利福尼亚蓝盾公司，管理者常常说：“我需要和你进行一次真相时刻”，以此来承认这与学习有关，而不是让团队成员感到被置于尴尬境地。”但作者认为，一旦你开始这种方法，好的事情就会随之而来，他们用来自BMO InvestorLine（BMO）和美国木材公司（AMWD）等公司的案例研究来说明他们的信息。Bodaken和Fritz提出了一个很好的论点，回应了杰克·尼科尔森在*《好人寥寥》* 中的著名挑衅，员工甚至整个公司不仅能够处理真相，还能从中获利。

作者：迪恩·福斯特