米勒酿酒：这是诺曼的时刻 - 彭博社

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现在是星期五下午5点，诺曼·J·阿达米正前往酒吧。像大多数在欢乐时光的酒吧一样，这个木质装潢的休息室挤满了人。几乎不可能在超大号的皮椅和沙发上找到一个位置，两位酒保忙着为三层顾客服务。手里拿着一杯皮尔森啤酒，身高5英尺9英寸、留着胡子的阿达米走向一群女性。他抽了一口彼得·斯图伊维森香烟，轻拍一位年轻金发女郎的肩膀以引起她的注意。

如果这是其他任何酒吧，有些人可能会认为这个中年、略显发福、穿着不太时尚西装的男人不在自己的圈子里。但这是诺曼所建造的酒吧，一个位于米尔沃基米勒酿酒公司总部的2700平方英尺的酒吧。而诺曼，作为这里的常客，是公司的总裁兼首席执行官。

四位微笑的同事欢迎阿达米加入他们的谈话，他立刻投入到对话中，向他们提出问题。他无法自已。毕竟，这是一位将笔记本电脑带到米尔沃基一家最爱的餐厅——卡尔德罗尼俱乐部，向老板们征求新广告意见的人。在酒吧里，阿达米无法错过进行非正式调查的机会，寻求对米勒轻啤酒营销活动的反馈、对新款莱宁库尔的日落小麦啤酒的评论，或对即将到来的PGA锦标赛的赔率。

在销售下滑、管理动荡和前景不确定的情况下，阿达米在2003年决定将一些半空的办公室和储藏室改造成米勒900名总部员工的酒吧时，受到了员工们的诸多批评。但阿达米认为开设以公司创始人弗雷德里克·J·米勒命名的弗雷德酒吧是改革沉闷文化的重要一步。他设想这个酒吧是一个首席营销官可以与瓶装工人聊天的地方，或者品牌经理可以进行随意的团队会议。当然，当你打破等级制度时，提供啤酒（以及软饮料）是有益的。“这让人们变得勇敢，”阿达米开玩笑说。

面对面

三年后，弗雷德酒吧的场景象征着一种深刻的文化转变。旧的米勒试图管理品牌的衰退，避免长期主导的安海斯-布希公司的愤怒（BUD ） (AB)，而阿达米的米勒则直面自称为啤酒之王的安海斯-布希。新的态度在大胆的营销中最为明显，这种营销与安海斯-布希之间的竞争让人想起可乐战争。但米勒的转变实际上是关于其员工的故事。这是一个关于一个有魅力的领导者如何激励一个长期自满的员工队伍，并重新振兴其独立分销商的故事。阿达米的风格兼具泰迪熊和灰熊的特质，使米勒从一个被围攻的第二名转变为一个在AB脚后跟上咬的顽强对手。

阿达米的成绩令人瞩目。在三年内，他成功结束了威胁将米勒降级为曾经强大的密尔沃基酿酒商帕布斯和施利茨的阴暗命运的15年衰退。根据 啤酒营销洞察，2004年米勒轻啤酒的销量占该酿酒商约50亿美元销售额的40%，按体积增长了12.5%。尽管在2005年AB进行了激进的降价，米勒轻啤酒仍然增长了3.2%，而百威轻啤酒没有增长，整个行业略有下降。

也许更令人印象深刻的是，阿达米帮助安海斯-布希失去了竞争优势。2005年，安海斯的营业收入下降了22%，降至26亿美元，这是十年来的首次下降。国内销量下降了1.8%，降至1.01亿桶。“诺曼的到来是一个重要时刻，”贝尔斯登（BSC ）分析师安东尼·J·布卡洛观察到。“他帮助削减了安海斯-布希100亿到120亿美元的市值。”自阿达米加入米勒以来，AB的股票下跌了4%。相比之下，米勒母公司SAB米勒PLC（SAB），全球第二大酿酒商的股票上涨了190%。米勒，SAB在美国的业务，占其母公司收益的15%，近年来因收购而得到提振。AB拒绝对此报道发表评论。

“有很多恐惧”

阿达米知道他面前的道路艰难。他必须让米勒轻啤继续前行，同时为其他品牌注入活力。他通过为米勒的核心品牌划定不同的市场细分来做到这一点。例如，进口的佩罗尼啤酒针对的是潮流引领者。密尔沃基最佳轻啤则是为辛勤工作的男性准备的。冰屋啤酒则被定位为年轻人在外出前饮用的啤酒。“转型阶段是一个艰难的时期，”阿达米说。“人们充满了恐惧和不安。下一个阶段同样艰难。”

在51岁的阿达米于2003年2月踏下密尔沃基的飞机之前，他在美国唯一真正待过的时间是在1970年代初作为高中交换生在达拉斯。回到南非，他的4000英亩野生动物农场上，犀牛和斑马自由漫游，气温为70华氏度，正值夏季。寒冷刺骨的中西部冬季让他大为震惊，几乎和米勒的情况一样令人不安。

起初，阿达米认为米勒（南非酿酒公司在2002年以56亿美元从菲利普·莫里斯手中收购，以形成SAB米勒公司）只需要一些基本的改变，比如更严格的财务控制和严格的绩效管理系统。但他说：“我们被困在一个下行循环中，一个恶性循环。”他在公司销售会议的吸烟室里，长长地啜饮了一口米勒轻啤。“我们需要从根本上改变公司的方向。”

于是阿达米开始了他的工作。他的魅力攻势，包括在男性高管生日时给他们的妻子送花，配合着一种要求严格、不容忍的管理风格。“诺曼主义”现在已成为米勒的行话。一个最受欢迎的说法是：“如果你要与鳄鱼搏斗，你就不要在水里进行，”这是南非丛林中的一句谚语。

阿达米已经为高管套房补充了许多消费品巨头，比如可口可乐公司的首席营销官汤姆·朗（KO ）和SAB招募的莫里斯·伊根，米勒的新运营负责人。阿达米花了几个月的时间从竞争对手英博那里招募汤姆·卡德拉，现在担任国际品牌和市场开发的高级副总裁。阿达米在家中给卡德拉打电话的次数变得如此频繁，以至于卡德拉开始避开这些电话。他带着微笑回忆道：“我告诉我的三个女儿，如果一个名叫诺曼、口音奇怪的男人打电话，让他知道我不在家。”

阿达米还将他的紧迫感灌输给了米勒。他经常在会议中接电话以获取最新的统计数据。在看到一则AB广告后，他迅速行动，在一周内推出了回应广告。“对诺曼来说，一切都将稍显缓慢，”米勒的人力资源高级副总裁、另一位SAB引进的德尼丝·史密斯说道。

尽管阿达米非常专注，但他知道如何享受乐趣。在米勒150周年庆祝活动上，活动的主持人、MTV真人秀明星杰米·肯尼迪向阿达米发起了饮酒比赛的挑战。阿达米赢了，把瓶子倒扣在头上以宣告胜利。他的幽默感有时会显得顽皮。在2005年在堪萨斯城的一家酒吧举行的疯狂三月派对上，他站在一个摇摇欲坠的凳子上撕下了一块百威的标志。

这种攻击性曾经是米勒的DNA的一部分。该公司在1975年推出米勒轻啤酒，开创了轻啤酒类别，现在是啤酒饮料中最大的细分市场。“味道极佳，少量填充”的广告活动， featuring 运动员迪克·巴特库斯和约翰·麦登，至今仍是麦迪逊大道的传奇。米勒并不害怕惹怒对手。时任总裁约翰·墨菲，一个魁梧的爱尔兰人，在他的桌子下放着一块带有AB标志性鹰的钩织地毯，以便他能不断踩到他的竞争对手。

但随着时间的推移，米勒失去了竞争优势。1993年的米勒清啤酒（无色啤酒）等失败的产品发布和市场营销失误造成了影响。分销商唐·福斯特（Don Faust Jr.）回忆说，当米勒在1991年的销售大会上推出“就是它，就是这样”的广告时，活动的特别嘉宾比尔·考斯比（Bill Cosby）后来对观众开玩笑说：“你们这些傻瓜中谁想出了那个广告？”

当时，米勒对其拥有者菲利普·莫里斯（现为阿尔特里亚公司（Altria Inc.））来说根本不是优先事项。米勒仅占这家香烟制造商收入的4%。在阿达米（Adami）到来之前的15年里，经历了七个扭转计划和几乎同样多的高层管理变动。更糟糕的是，安海斯-布希（Anheuser）已经成为一个营销巨头，推出了像斯帕兹·麦肯齐（Spuds MacKenzie）和“你好吗？！”的广告。到2003年，米勒在行业中的份额已降至17%，低于1994年的23%。约翰·博林（John Bowlin）在阿达米之前担任米勒的负责人说：“安海斯拥有幼稚的幽默感。它像机器一样推出广告活动，其核心业务运转如同八缸发动机。我们是阿尔特里亚的麻烦继子。”

喉咙份额

这并不是阿达米习惯经营的公司类型。这位第二代黎巴嫩南非人，在约翰内斯堡南部100英里处的克鲁恩斯塔德（Kroonstad）乡村长大，1979年毕业于开普敦大学并获得维特沃特斯兰大学的MBA后加入了SAB。尽管SAB在南非啤酒市场的份额超过90%，阿达米却以挑战常规而闻名。为了防止员工变得自满，他非正式地将一个市场指标改为“喉咙份额”，这不仅包括啤酒，还包括茶、水和其他饮料。按这个标准，SAB的份额仅为5%。在阿达米的领导下，SAB有限公司（母公司的南非业务）将其在南非啤酒市场的份额扩大到98.3%。

在SAB，派遣工作组进行实地考察以研究全球顶级企业如IBM（IBM ）、联合利华，甚至安海斯-布希的品牌营销到信息技术等各方面的做法是常见的做法。“来自南非，我们可能有一种自然的好奇心，几乎是一种自卑感，觉得我们来自一个发展中国家，因此外面一定有更好的东西，”阿达米说。

为了应对AB，阿达米知道他需要将米勒带回其根源。酒吧是一步。啤酒大学是另一种。在为期一天的课程中，员工们闻啤酒花，发现皮尔森啤酒和艾尔啤酒之间的区别，并了解到今天使用的酵母源自1855年从德国带来的那一批。“这是一种建立热情的方式，让人们再次记住我们到底是什么：啤酒，”米勒董事维尔吉斯·W·科尔伯特说，他曾是酿酒厂运营的负责人。

阿达米通过从SAB引进的绩效系统使员工更加负责任，该系统奖励那些提升自己表现的人。阿达米说，旧系统没有挑战员工，他曾将公司称为“米勒社会主义共和国”。例如，在2002年，业务处于自由下滑的一年，60%的经理获得了四或五的评分，这是最高的可能评分。去年，50%的员工在六分制中获得了三分，意味着他们达到了目标。

思考本地

阿达米还不懈努力改善米勒与其独立分销商的关系。随着米勒品牌的淡化，分销商开始在他们的卡车上添加进口啤酒、小型酿酒厂的啤酒和非啤酒饮料。许多人觉得米勒的高管没有倾听他们的意见。芝加哥饮料系统的销售经理雷·佩雷斯回忆起米勒试图接触西班牙裔消费者的尝试。管理层推动了一项基于特哈诺音乐的营销策略，类似于在德克萨斯州成功的策略。“我们告诉他们这行不通，”佩雷斯说。“特哈诺在芝加哥的墨西哥人中并不那么受欢迎。”结果惨败。

阿达米很快意识到分销商关系受到了多大的损害。他回忆起在他入职的头几周，被“召唤”到芝加哥的一家酒店，与十几个分销商进行非正式会面。从那时起，米勒花费了数百万来支持分销商的地方营销活动，比如在酒吧进行的品尝挑战。

阿达米时代的一个标志是积极的地方市场规划。米勒及其分销商现在深入研究61个地区，按渠道和包装跟踪销售。阿达米在他的黑莓手机上有数十个分销商的快速拨号，常常打电话询问情况，向他们提出想法，或者只是打个招呼。有些人开玩笑（算是）说他有时打电话太早，比如周六早上7点。但他们喜欢他对问题的快速响应。“诺曼对批发商来说简直是天赐之物，”蒙大拿州大瀑布市的古斯托分销公司的老板布鲁斯·沃特金斯说。

米勒的文化革命显然引起了AB的注意。2004年5月，当时安海斯的销售副总裁向AB的分销商发了一份备忘录，宣布对米勒轻啤酒的全面攻击。“我相信你们已经看到米勒轻啤酒正在使用的一些绝望战术，”他写道。“是时候展示AB团队的力量了。帮助我们释放狗狗的力量！”

去年夏天，AB在轻型和经济品牌上展开了一场全面的价格战，进一步将斗争提升到了一个新的层面。尽管米勒轻啤酒持续增长，但米勒在经济细分市场遭受了重创，该市场占总销量的40%。因此，米勒对零售商的销售在上一个财政年度下降了1%。

阿达米知道他已经唤醒了AB这个沉睡的巨人。但米勒的首席执行官依然毫不在意。他常常说：“如果你想和大狗一起玩，就不能像小狗一样撒尿。”

作者：阿德里安·卡特